Elbette hemen hemen herkes değişmek istediğini söylüyor. Aslına bakılırsa, inovasyon ve büyüme stratejileri konusunda hemen hemen her kıdemli lider, sadece değişmek istediklerini söylemekle kalmıyor; başka seçenekleri olmadığında ısrar ediyorlar ve haklılar.
Anket üstüne anket bizi destekliyor. Örnek olarak AlixPartners’ın yaptığı bir araştırma, CEO’ların %98’inin yeni teknolojiye ve dijital çözümlere yatırım yapmanın bir öncelik olması gerektiği konusunda hemfikir olduğunu gösterdi. Bu çok sayıda CEO demek.
Hepimiz değişmek istediğimizi söylüyoruz. Ama asıl istediğimiz her zaman yaptığımız şeyi biraz daha iyi bir şekilde yapmaya devam etmek.
Aslında pek çok lider, evcilleştirilmiş bir hayvana tamamen gereksiz kozmetiklerin uygulanmasından oluşan bir dönüşüm gündemi öne sürüyor. Destekledikleri değişiklikler temelde sağlam olsa bile, çoğu zaman onları çok yavaş bir şekilde yerine getiriyorlar.
Tecrübeli bir saçmalık giderme meraklısı olarak, çoğu zaman kendimizi, en son mucit sunumlarını veya kazanç güncellemelerini paylaşan kesinlikle vasat bir şirket CEO’sunun sözleriyle tetiklenmiş buluyoruz. Çok noktalı, uzun vadeli büyüme stratejilerini sanki olağanüstü derecede daha iyi bir geleceğin kilidini açacak sihirli bir iksir yaratmışlar gibi sunuyorlar. Bunun yerine, cesur bir değişim gündemi olarak öne sürdükleri şey, çoğunlukla yıllar önce ele almaları gereken konuları ele almak veya rekabetin hâlihazırda büyük bir avantaj sağladığı alanlardaki boşlukları kapatmak için tasarlanmış oluyor.
Kefalet ödemek sorunu düzeltmez
Büyük mağazacılık sektörüne bakalım. Amerika’nın en büyük üç ulusal zincirinin (Macy’s, Kohl’s ve JCPenney) yıllardır çeşitli yeni geri dönüş stratejilerini nefessizce benimsediğini düşünün. CEO’lar geldi ve gitti ancak yeni yöneticilere, tonlarca yatırıma, yenilenen programlara vb. rağmen, bunların hiçbiri gerçek anlamda hiçbir anlam ifade etmiyor.
Ama aslında durum bundan daha kötü. Çeşitli dönüşüm girişimleri gerçek anlamda ilgi çekmeyi başaramamakla kalmadı, aynı zamanda cansız çabaları da (özellikle Macy’s ve JCPenney örneğinde) onları yüzlerce mağazayı kapatmaya ve önemli ölçüde maliyet düşürmeye zorladı. Her ne kadar yapısal maliyet sorunlarına değinmek çoğu zaman gerekli olsa da, kesin olarak bildiğimiz bir şey var ki, mağazaları kapatmak, durumdan etkilenen müşteriler için alışverişi çok daha az uygun hale getiriyor.
‘Ama internetten alışveriş yapamazlar mı?’ diye sorabilirsiniz. Görünen o ki, mağazaları kapatmak çoğunlukla bir konumun kapatıldığı ticaret alanındaki genel e-ticaret satışlarını azaltıyor. Bunun nedeni, müşterinin nerede işlem yapmaya karar verdiğine bakılmaksızın mağazaların bir marka için değerli bir reklam veya ürünler için bir showroom görevi görmesidir. ‘İnternetten satın al, mağazadan teslim al’ veya ‘çevrimiçi satın al, mağazaya iade et’ gibi giderek daha popüler hale gelen özellikler, yakındaki bir mağazanın seçenek olmaktan çıkması durumunda artık müşterilerin rekabette belirli bir markayı seçmesinde etken olmuyor.
Ayrıca işletme bütçelerindeki büyük kesintilerin kötü durumu daha da kötüleştirebileceği ortaya çıktı. Bu mağazaların bazılarında size yardımcı olacak birini bulmaya çalıştıysanız, mağazaların rezil görünümüne tanık olduysanız ya da çok sayıda ürünün stokta kalmadığını fark ettiyseniz, ne demek istediğimizi tam olarak anlarsınız.
Çoğu liderin kabul edebileceğinden çok daha fazla kez, ‘büyüme stratejisi’ veya ‘dönüşüm gündemi’ olarak adlandırdıkları şey, onların pazar payını rekabete sızdırmalarına neden olan boşluğu kapatmak için pek bir şey yapmıyor. Kefalet ödemek sorunu düzeltmez. Ve öyle olduğunu düşündüğümüzde, yalnızca kendi talihsizliğimizin mimarı oluruz.
Sizi bu kadar uzun süre bekleten ne oldu?
Covid-19 salgınının en derin dönemlerinde, birçok kuruluşun muazzam (ve alışılmadık) miktarda yeniliğine tanık olduk. Pek çok sektördeki şirketler iletişim kurmanın, siparişleri yerine getirmenin, ödeme almanın ve çok daha fazlasının yeni yollarını benimsedi. Çeşitli pilot programları yavaş yavaş uygulayan ve birdenbire bunları uygulamaya koyma aciliyetiyle karşı karşıya kalan kuruluşları biliyoruz. Bazen çaresizlik bunu yapabilir.
Ancak on yılı aşkın bir süredir sarsıcı değişimler kuruluşunuzda dalga dalga yayılıyorsa – müşterileri kazanmak, elde tutmak ve büyümek konusunda yıllardır zorluk yaşadıysanız – ve üst sırayı büyütmeyle ilgili zorluklara karşı varsayılan tepkiniz refleks olarak davranmak olduysa yeni bir maliyet düşürme turuna başlayın; cesur ve kararlı bir eyleme geçmek için neden içgüdüsel bir darbenin gelmesini beklediniz?
Yenilik yapmak için krize gerek yok.
Covid-19’a özgü sorunları ele alan yeniliklerin yanı sıra, pandemi sırasında işe yarayan herhangi bir fikrin muhtemelen çok daha erken hayata geçirilmesi iyi bir fikir olurdu. Küçük bir örnek olarak birçok şirket, sektörde BOPIS olarak bilinen ‘çevrimiçi satın al, mağazadan teslim al’ teklifini sunarak büyük bir başarı elde etti.
Eğer pandemi sonunda bu hizmeti sunmanıza neden olduysa, o zaman aferin, ancak
yaptığınız şeyin yenilikçi olduğunu iddia etmeyin. Asıl soru, neyin bu kadar uzun sürdüğü.
Eşitliğe uygun değişmek
Anlamlı dönüşümün bu kadar zor olmasının bir nedeni, belli bir noktaya kadar değişimin dönüşüm olmaması, sadece ayak uydurmasıdır. Birkaç yıl önce bir markanın performansını öne çıkaran şey,
artık çoğunlukla bir gereklilik haline geldi ya da zaten tamamen ilgisiz veya büyük ölçüde alakasız hale geldi.
1990’lı yılların sonunda e-ticarette standart ürün teslimat süreleri yaklaşık bir haftaydı. Hızlandırılmış teslimat istiyorsanız, yüksek bir ücret talep edilirdi ve çoğu zaman güzel bir kâr elde edilirdi. Zamanla, ücretsiz teslimat (ve çoğu zaman ürün iadesi) temel bir müşteri beklentisi haline geldi. Üstelik günümüzde pek çok ürün aynı gün, hatta bazen bir saatten daha kısa sürede teslim edilebiliyor.
Yakındaki bir mağazanın envanterini görebilmek, bir otele giriş yapmak için akıllı telefonunuzu kullanabilmek, saniyeler içinde ayrıntılı ürün bilgilerine ulaşabilmek veya yaklaşan doktor randevunuzla ilgili hatırlatıcı metinler alabilmek bir zamanlar yeni özelliklerdi. Şimdi giderek daha fazla bekleniyorlar.
Ve böyle devam ediyor.
Müşterilerin beklentileri artmaya devam ediyor. Temel rekabet performansı çıtası yükseltilmeye devam ediyor. Bir zamanlar farklılaşmanın kaynağı olan şey artık bir başlangıç noktası haline geldi. Temel müşteri gereksinimlerini iyi bir şekilde yerine getirmenin mutlak gerekliliği ile gerçek inovasyonu karıştırmayın. Yalnızca rekabetçi boşlukları kapatmak, aksaklığın hızına ayak uydurmak için yeterli değil.
Değişimin hızı arttıkça, gerekli eylemler listemiz muhtemelen oldukça uzayacaktır. Hayata geçirmek oldukça fazla zaman alabilir ve önemli miktarda kaynak tüketebilir. Ancak masa bahislerini farklılaştırıcı unsurlarla karıştırmamaya dikkat etmeliyiz.
En iyimiz sadece ortalama olduğunda, giderek daha da geride kalma riskiyle karşı karşıya kalırız.