Ana Sayfa Blog Sayfa 29

Avrupa, Shein Ve Temu İçin Yeni Bir Maliyet Duvarı Mı Örüyor?

Avrupa tekstil ve hazır giyim sektörü, Shein ve Temu gibi ultra-fast fashion platformlarının yarattığı fiyat baskısına karşı daha sert önlemler talep ediyor. Sektör temsilcileri, 150 euro altındaki gönderiler için uygulanan mevcut düzenlemelerin ve 3 euroluk gümrük ücretinin yeterli olmadığını savunurken, paket başına yaklaşık 10 euroluk ek bir işlem ve denetim bedeli gündeme getiriliyor.

Bu talep yalnızca yeni bir maliyet önerisi olarak görülmemeli. Avrupa’daki geleneksel perakendeciler açısından asıl mesele, çok düşük fiyatlarla ve yüksek adetli küçük paketlerle çalışan bir iş modelinin, fiziksel mağazalar ve Avrupa merkezli markalar karşısında yarattığı rekabet avantajının yeniden dengelenmesi.

Ultra-Fast Fashion Modelinin Maliyeti Tartışılıyor

Avrupa Birliği, 1 Temmuz 2026 itibarıyla 150 euro altındaki düşük değerli e-ticaret gönderilerinde daha önceki gümrük muafiyetini kaldırarak paketlere geçici olarak 3 euroluk bir gümrük ücreti getirdi. Bu düzenlemenin arkasındaki temel gerekçelerden biri, Çin merkezli platformlardan Avrupa’ya ulaşan düşük fiyatlı ürünlerin oluşturduğu rekabet ve denetim yükünü azaltmak. 2024’te AB’ye günde yaklaşık 12 milyon düşük değerli paket ulaştığı belirtiliyor.

Ancak Avrupa tekstil sektörü, 3 euroluk bedeli yeterli görmüyor. Euratex ve Fransız sektör kuruluşları, ürünlerin kontrolü ve piyasa gözetimi gibi maliyetleri karşılamak amacıyla paket başına yaklaşık 10 euroluk ek bir işlem bedeli talep ediyor. Dolayısıyla tartışma artık yalnızca “Shein ve Temu vergilendirilmeli mi?” sorusundan çıkıp, Avrupa perakendesinde rekabet koşullarının nasıl yeniden kurulacağı noktasına geliyor.

Burada önemli olan nokta, maliyetin kimin tarafından üstlenileceği. Ek ücretler doğrudan tüketiciye yansıtılırsa Shein ve Temu’nun düşük fiyat avantajı belirli ölçüde zayıflayabilir. Platformların maliyeti kendi marjlarından karşılaması durumunda ise bu kez ultra-fast fashion modelinin ekonomik yapısı üzerinde baskı oluşabilir. Her iki senaryoda da Avrupa’daki yerleşik perakendeciler için fiyat rekabetinin yeniden şekillenmesi mümkün.

Türkiye İçin Asıl Soru: Rekabet Nasıl Dengelenecek?

shein temu dava

Bu gelişmenin Türkiye açısından da doğrudan bir karşılığı bulunuyor. Türkiye’de 1 Şubat 2026 itibarıyla yurt dışı e-ticaret platformlarından gelen ürünlerde 30 euroya kadar olan gönderiler için uygulanan basitleştirilmiş gümrük beyannamesi kaldırıldı ve ürünlerin genel ithalat prosedürlerine tabi olması kararlaştırıldı.

Bu değişiklik sonrasında Temu, Türkiye pazarına yeniden girerken farklı bir model kurarak resmi ithalatçı yapısına geçti; vergilerin alışveriş sırasında tahsil edilmesi ve gümrük işlemlerinin şirket tarafından yürütülmesi gibi bir yapı oluşturdu.

Bu nedenle Avrupa’daki 10 euroluk ek ücret tartışması Türkiye için birebir uygulanacak bir modelden çok, perakendede aynı sorunun farklı araçlarla nasıl ele alındığını gösteren bir örnek olarak okunabilir. Türkiye’deki yerli markalar açısından kritik konu yalnızca Shein veya Temu’nun ürün fiyatı değil; ithalat maliyetleri, ürün güvenliği, vergilendirme, teslimat hızı ve tüketicinin toplam alışveriş maliyeti arasındaki dengenin nasıl kurulacağı.

Öte yandan düzenlemelerin tüketici davranışını nasıl değiştireceği de önemli. Düşük fiyat avantajı azaldıkça tüketici daha fazla yerli seçeneğe yönelebilir; ancak fiyat farkı hâlâ yüksek kalırsa platformların lojistik, yerel stok ve resmi ithalat modellerine yatırım yaparak rekabet avantajlarını korumaları mümkün. Nitekim Shein ve Temu üzerindeki düzenleyici baskının artması, platformların yalnızca düşük fiyat üzerinden değil, yerel operasyon, lojistik ve daha geniş bir perakende ekosistemi üzerinden büyüme arayışını da güçlendirebilir.

Avrupa’daki tartışmanın Türkiye için verdiği mesaj ise oldukça net: Ultra-fast fashion ile rekabet yalnızca daha düşük fiyat sunarak değil, fiyatın arkasındaki maliyet yapısının ve rekabet koşullarının yeniden tanımlanmasıyla şekillenecek. Önümüzdeki dönemde asıl belirleyici olan, düzenlemelerin tüketicinin alışveriş tercihlerine ve yerli perakendecilerin rekabet gücüne ne ölçüde yansıyacağı olacak.

Yeni İnci’den 2026’da 150 Milyon TL’lik Yatırım Atağı

60 yılı aşkın üretim deneyimine sahip Yeni İnci, 2026’nın son çeyreğinde yeni çorap kategorisini devreye alarak ürün çeşitlendirme ve büyüme stratejisinde yeni bir adım atıyor. Yaklaşık 3 bin ürünlük iç giyim, ev giyim ve spor giyim portföyüne çorap grubunu ekleyen marka; 2026 yılı sonuna kadar yaklaşık 150 milyon TL’lik yatırım yapmayı planlıyor.

1964 yılında başlayan üretim yolculuğunu bugün üçüncü kuşak yönetiminde sürdüren Yeni İnci, ürün gamını yeni kategorilerle büyütmeye devam ediyor. İç giyim, ev giyim ve spor giyim kategorilerinde yaklaşık 3 bin ürünlük geniş bir ürün gamına sahip olan marka, şimdi de çorap kategorisini ürün dünyasına dahil ediyor.

Mevcut ürün gamını tamamlayan ve 75 milyon TL’lik yatırım planlanan çorap kategorisi; Yeni İnci’nin ürün çeşitlendirme ve büyüme stratejisini de yeniden şekillendiriyor. İnce çorap ve günlük çorap gruplarından oluşan koleksiyon; farklı kullanım ihtiyaçlarına yönelik seçenekleriyle konfor, dayanıklılık ve şıklığı bir arada sunmayı hedefliyor.

Yeni kategoriyle büyüme stratejisini çeşitlendiriyor

furkan atakan

Çorap kategorisine girişinin, markanın yalnızca ürün çeşitliliğini artırmaya değil, aynı zamanda üretim deneyimini yeni tüketici ihtiyaçlarına taşımaya yönelik büyüme stratejisinin bir parçası olduğunun altını çizen Yeni İnci Yönetim Kurulu Başkanı Furkan Atakan; “60 yıllık deneyimimizle yerli sermayemizi koruyarak tekstil sektöründe üçüncü kuşağa ulaşan bir marka olmanın gururunu yaşıyoruz. Türkiye’de iç giyim sektöründeki güçlü konumumuzun yanı sıra mağazacılık ve e-ticaret yatırımlarımızla etki alanımızı her geçen gün genişletiyoruz. Çorap kategorisine girişimiz de bu yaklaşımımızın önemli bir sonucu. Bizim için yeni bir kategoriye girmek yalnızca ürün gamını genişletmek değil, yıllardır edindiğimiz üretim deneyimini yeni ihtiyaç alanlarına taşımak anlamına geliyor. Çorap yatırımımızla birlikte tüketicilerimize daha geniş bir ürün dünyası sunmayı hedefliyoruz.” dedi.

Yaklaşık 3 bin üründen oluşan mevcut portföyünü yeni kategoriyle genişleten Yeni İnci; üretim gücünün yanı sıra mağazacılık ve e-ticaret yatırımlarını da büyüme stratejisinin önemli unsurları arasında konumlandırıyor.

Çorap yatırımının yanı sıra 2026 yılında yeni bir yatırım için düğmeye basan Yeni İnci, tüketicilerin ürünlere dokunarak ve deneyerek alışveriş yapabileceği 5 katlı büyük bir deneyim mağazasının inşaatına başladı. Eminönü’nde açılacak bu deneyim mağazası için 60 milyon TL civarında yatırım yapacak olan Yeni İnci, mağazanın her katını farklı bir kategori için deneyim alanına dönüştürmeyi planlıyor.

Yeni İnci, çorap kategorisine yaptığı yatırımla ürün dünyasını genişletirken; üretim gücü, yeni kategori yatırımları, perakende yapılanması ve e-ticaret çalışmaları doğrultusunda büyümesini sürdürmeyi hedefliyor.

English Home, Rowenta’yı Bünyesine Kattı

English Home, bünyesinde bulunan marka ağını genişletmeye devam ederken, teknoloji ve inovasyonun köklü markalarından Rowenta ile stratejik bir iş birliğine imza atıyor. Türkiye’de kişisel bakım ürünleriyle pazarda yer alan Rowenta, küçük ev aletleri ürün gamıyla da English Home’un güçlü perakende ağı sayesinde tüketicilerle buluşuyor. 

english home, rowenta’yı bünyesine kattı

Ev aletleri sektörünün küresel liderlerinden Groupe SEB çatısı altında yer alan Rowenta, Fransa’nın 1 numaralı süpürge markası, 100 yılı aşkın köklü geçmişiyle teknoloji ve inovasyonu odağına alan Rowenta, dünya genelinde tüketicilerin hayatını kolaylaştıran çözümleriyle öne çıkıyor. Türkiye’de de güçlü bir bilinirliğe sahip olan marka, English Home iş birliğiyle küçük ev aletleri pazarında yeni bir dönemi başlatıyor. Ütü ve süpürge kategorisindeki Rowenta ürünleri, English Home tarafından Türkiye’ye getirilerek tüketicilerle buluşuyor. English Home, Philips, KitchenAid, Fissler, Nespresso, Zwilling, Joseph Joseph, Hecha, Kütahya Porselen gibi seçkin markaları da bünyesinde bulundurarak global marka portföyünü her geçen gün güçlendiriyor.

Bu iş birliği kapsamında Rowenta’nın küçük ev aletleri; English Home’un güçlü mağaza ağı ve çok kanallı satış yapısı sayesinde hem English Home mağazalarında ve online’da hem de seçkin satış kanallarında tüketiciye sunulacak. 

English Home’un Gücüyle Rowenta Yeniden Türkiye’de

Bu iş birliğiyle English Home mağaza ve online satış kanallarının gücünü Rowenta’nın küresel uzmanlığını ev ve yaşam alanında yeniden Türkiye’deki tüketici ihtiyaçlarıyla buluşturmak için kullanıyor. Bu stratejik adım, Rowenta’nın tüketiciler nezdindeki marka değerini küçük ev aletleri kategorisinde de harekete geçirirken, English Home’un bu kategorideki büyüyen uzmanlığını ve gelecek vizyonunu simgeliyor.

Rowenta’nın Köklü Hikâyesi Devam Ediyor

Rowenta, Türkiye’deki küçük ev aletleri kategorisine tüketicilerin markayla özdeşleştirdiği, dayanıklılık ve uzun süreli kullanımıyla hafızalarında yer eden ütü ve süpürge ürünleriyle giriş yapıyor. Farklı kategorilerde güçlü bir kitleye sahip olan marka, bu hamlesiyle hem mevcut tüketicileriyle buluşmayı hem de English Home’un bağ kurduğu yeni nesil kitleyi markanın teknoloji ve inovasyon dünyasıyla tanıştırmayı hedefliyor. Böylece Rowenta’nın global marka mirası, bugünün modern ev yaşamıyla buluşuyor.

V Metroway AVM, Yeni Markalarla Büyümeye Devam Ediyor

Kişisel bakım ve kozmetik sektörünün sevilen markalarından Gratis, 21 Ağustos 2026 tarihinde V Metroway AVM’de hizmet vermeye başladı. Yeni mağaza, açılışa özel indirim fırsatlarıyla ziyaretçilerden yoğun ilgi gördü.

V Metroway’in Marka Karmasına Güçlü Bir Katılım

Ziyaretçilerine sunduğu marka ve hizmet çeşitliliğini her geçen gün artıran V Metroway AVM, Türkiye’nin önde gelen kişisel bakım ve kozmetik perakendecilerinden Gratis’i bünyesine kattı.

V Metroway AVM’nin -1. katında, 205 metrekarelik mağazasıyla hizmet vermeye başlayan Gratis; kozmetik, kişisel bakım ve günlük bakım ihtiyaçlarına yönelik geniş ürün yelpazesiyle ziyaretçilere keyifli ve avantajlı bir alışveriş deneyimi sunuyor.

Açılışa Özel Fırsatlar Yoğun İlgi Gördü

Gratis’in V Metroway’deki açılışı, ziyaretçilerin yoğun ilgisiyle gerçekleşti. Açılış gününe özel olarak belirli ürün kategorilerinde yüzde 75’e varan indirimler sunuldu.

Ziyaretçiler, bir yandan yeni mağazayı keşfederken diğer yandan avantajlı alışveriş fırsatlarından yararlanma imkânı buldu. Gratis’in katılımıyla V Metroway AVM’nin kişisel bakım ve kozmetik alanındaki marka çeşitliliği daha da güçlendi.

Alışverişin ve Sosyal Yaşamın Buluşma Noktası: V Metroway

Alışveriş, yaşam ve sosyal deneyimleri aynı çatı altında buluşturan V Metroway AVM; Mavi, SuperStep, Lufian, D’S Damat, MR.DIY, Samsung, LG, Siemens, Rossmann, Yves Rocher ve Migros gibi güçlü markalarıyla ziyaretçilerinin farklı ihtiyaçlarına yönelik zengin seçenekler sunuyor.

V Metroway AVM hakkında detaylı bilgiye vmetroway.com.tr adresinden ulaşılabilir.

Kurukahveci Mehmet Efendi’de Üst Düzey Atama

Kurukahveci Mehmet Efendi’nin yeni Pazarlama ve Satış Operasyonlarından Sorumlu Direktörü Dr. Pınar Nokay oldu.

Kurukahveci Mehmet Efendi, büyüme hedefleri doğrultusunda yönetim kadrosunu deneyimli bir isimle güçlendirdi. Kariyeri boyunca marka yönetimi, pazarlama, ticari pazarlama, e-ticaret ve satış operasyonları alanlarında önemli sorumluluklar üstlenen Dr. Pınar Nokay, Pazarlama ve Satış’tan Sorumlu Direktör olarak göreve başladı. Nokay, yeni görevinde Kurukahveci Mehmet Efendi’nin büyüme stratejilerine liderlik ederken, markanın global pazarlarda tüketicilerle daha güçlü bağ kurmasına yönelik çalışmaları da yönlendirecek.

İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler bölümünden mezun olan Dr. Pınar Nokay, 2007 yılında Boğaziçi Üniversitesi’nde Ekonomi ve Finans – Tüketici Davranışları alanında yüksek lisansını, 2011 yılında ise İstanbul Üniversitesi’nde doktorasını tamamladı. Kariyerine Kraft Foods (Mondelez) bünyesinde başlayan Nokay, Ülker Çikolata ve Ülker Golf Dondurma kategorilerinde marka yöneticiliği görevlerinde bulundu. Daha sonra Balparmak’ta Pazarlama Direktörü olarak görev yapan Nokay, 2019 yılından itibaren Bunge Gıda’da Komili Zeytinyağı başta olmak üzere tüm markalardan sorumlu Pazarlama, Ticari Pazarlama ve E-ticaret birimlerinin Kıdemli Liderliğini üstlendi. Nokay, son olarak Doğanay Gıda’da yaklaşık bir yıl boyunca pazarlama, ticari pazarlama ve satış operasyonlarına liderlik ve danışmanlık görevini yürüttü.

Ipekyol Group’un Yeni Yapay Zekâ Platformu VERA, Üç Markanın Verisini Tek Yapıda Buluşturuyor

Ipekyol Group, IT ekibi tarafından kurumun ihtiyaçlarına özel olarak geliştirilen yapay zekâ platformu VERA’yı kullanıma sundu. IPEKYOL, Twist ve MACHKA markalarının mağaza ve operasyon verilerini tek bir yapı üzerinden analiz edilebilir hâle getiren VERA; doğal dille sorgulamadan canlı raporlamaya, zamanlanmış görevlerden Microsoft Teams entegrasyonuna kadar birçok özelliği bir arada sunuyor.

Ipekyol Group, yapay zekâ alanındaki kurum içi çalışmalarını VERA ile ileri bir aşamaya taşıdı. Grubun IT ekibi tarafından geliştirilen platform, hazır bir çözümün uyarlanması yerine Ipekyol Group’un kendi ihtiyaçları, iş süreçleri ve veri yapısı doğrultusunda tasarlandı.

İpek Hanım ile başlayan yapay zekâ çalışmalarından elde edilen deneyim üzerine geliştirilen VERA; sohbet, veri analizi, raporlama, görev yönetimi ve ekip içi paylaşım özelliklerini tek platformda bir araya getiriyor. Platform, IPEKYOL, TWIST ve MACHKA markalarının mağaza ve operasyonlarından elde edilen verilerin farklı ekipler tarafından daha hızlı ve kolay biçimde değerlendirilmesini sağlıyor.

Veriye günlük konuşma diliyle erişim

VERA sayesinde kullanıcılar, teknik sorgular oluşturmaya gerek kalmadan günlük konuşma diliyle veriye soru yöneltebiliyor. “Bu hafta satışlarımız geçen haftaya göre nasıl ilerledi?” gibi sorular, platform tarafından analiz edilerek anlaşılır tablo ve grafiklere dönüştürülüyor.

Farklı analiz ihtiyaçlarına yanıt verebilmek amacıyla VERA’da hızlı, kapsamlı ve uzman olmak üzere üç ayrı yanıt modu bulunuyor. Hızlı mod kısa sürede pratik sonuçlar sunarken kapsamlı mod daha ayrıntılı bir veri görünümü sağlıyor. Uzman modu ise veriler arasındaki ilişkilerin, eğilimlerin ve sonuçları etkileyen olası nedenlerin daha derinlemesine incelenmesine imkân tanıyor.

Platform, her analizin ardından kullanıcıya hazır takip soruları sunarak incelemenin farklı boyutlarda sürdürülmesini de kolaylaştırıyor. Her konu için oluşturulan bağımsız sohbet alanları kendi bağlamını koruduğu için farklı markalara, mağazalara veya operasyonel süreçlere ilişkin çalışmalar birbirine karışmadan devam ettirilebiliyor.

Canlı panolarla güncel veri takibi

VERA, elde edilen analiz sonuçlarını tek bir komutla görsel panolara dönüştürebiliyor. Açıldığında güncel verilerle kendini yenileyen bu panolar, ekiplerin ihtiyaç duydukları göstergeleri düzenli ve karşılaştırmalı biçimde takip edebilmesini sağlıyor.

Hazırlanan raporlar çalışma arkadaşlarıyla paylaşılabiliyor ve ekipler tarafından ortaklaşa geliştirilebiliyor. Kullanıcılar Excel dosyalarını platforma yükleyerek analiz ettirebiliyor, sık kullandıkları sorguları favorilerine ekleyebiliyor ve büyük veri tablolarını otomatik olarak Excel eki hâline getirerek e-posta yoluyla paylaşabiliyor.

VERA’nın zamanlanmış görev özelliği sayesinde “Her pazartesi geçen haftanın özetini hazırla” gibi periyodik talimatlar da tanımlanabiliyor. Böylece düzenli olarak tekrarlanan analiz ve raporlama çalışmaları otomatikleştirilirken ekiplerin operasyonel iş yükünün azaltılması hedefleniyor.

Teams’ten web paneline kesintisiz kullanım

Microsoft Teams entegrasyonuna sahip olan VERA, çalışanların ayrı bir uygulama açmadan günlük iletişim akışı içinden analiz gerçekleştirebilmesine olanak veriyor. Teams üzerinde başlatılan bir çalışma, bağlamı korunarak web panelinden sürdürülebiliyor. Tek giriş sistemi sayesinde kullanıcılar, mevcut kurumsal hesaplarıyla ek bir kullanıcı adı veya şifreye ihtiyaç duymadan platforma güvenli biçimde erişebiliyor.

“İş birimlerimizin veriye daha kolay ulaşmasını sağlayan ortak bir yapı kurduk”

tarik zengin ipekyol group cto

Ipekyol Group CTO’su Tarık Zengin, VERA’nın geliştirilme yaklaşımını şu sözlerle değerlendirdi:

“VERA’yı tasarlarken çıkış noktamız, yapay zekânın sunduğu imkânları Ipekyol Group’un gerçek ihtiyaçlarıyla buluşturmaktı. IPEKYOL, TWIST ve MACHKA markalarımızın mağaza ve operasyon süreçlerinde farklı ekiplerin ihtiyaç duyduğu veriye daha kolay ulaşabileceği, bu veriyi günlük dilde sorgulayabileceği ve sonuçları doğrudan iş akışlarına aktarabileceği ortak bir yapı kurduk. VERA’nın kurum içinde geliştirilmesi, platformun iş süreçlerimize göre şekillenmesini ve ihtiyaçlarımız değiştikçe gelişmeye devam etmesini mümkün kılıyor.”

VERA’nın analiz üretmenin ötesinde sonuçların kullanılmasını ve paylaşılmasını da kolaylaştırdığını belirten Zengin, sözlerini şöyle sürdürdü:

“Bir teknolojinin kuruma sağladığı değer, yalnızca ürettiği sonuçla değil, bu sonucun ne kadar hızlı ve etkin biçimde kullanılabildiğiyle de ölçülüyor. Bu nedenle VERA’da doğal dille sorgulamayı; görsel panolar, zamanlanmış görevler, otomatik rapor paylaşımı ve Microsoft Teams entegrasyonuyla tamamladık. Amacımız, veriyi belirli ekiplerin kullandığı teknik bir alan olmaktan çıkararak daha geniş bir çalışan kitlesinin yararlanabileceği bir kaynağa dönüştürmek. Önümüzdeki dönemde VERA’yı kullanıcı deneyimleri ve iş birimlerimizden gelen ihtiyaçlar doğrultusunda geliştirmeyi sürdüreceğiz.”

Inditex ve MIT, Bira Üretim Atığını Tekstile Dönüştürmenin Peşinde

Inditex, Massachusetts Institute of Technology (MIT) ve University of A Coruña iş birliğiyle bira üretiminden geriye kalan atıkların tekstil sektöründe kullanılabilecek yeni malzemelere dönüştürülmesini araştıran bir proje başlattı. MIT-Spain Inditex Circularity Seed Fund tarafından desteklenen çalışma, moda sektöründe döngüselliği yalnızca mevcut tekstillerin geri dönüştürülmesi üzerinden değil, farklı sektörlerden gelen atıkların yeni hammaddelere dönüştürülmesi üzerinden ele alıyor.

Projenin merkezinde bira üretiminde ortaya çıkan özellikle şerbetçiotu atıkları bulunuyor. Araştırmacılar bu atıklardan tekstil elyafı ve doğal boyalarda kullanılabilecek bileşenlerin elde edilip edilemeyeceğini inceleyecek. Süreçte ortaya çıkan deneysel malzemelerin performansı ve çevresel etkilerinin geleneksel tekstil hammaddeleriyle karşılaştırılması da planlanıyor.

Tekstilde Yeni Hammadde Arayışı

bier shutterstock 561812323 0

Bu gelişmenin önemli tarafı, sürdürülebilirlik yaklaşımının “daha az kaynak kullanmak”tan “başka sektörlerin atığını kaynak haline getirmek” noktasına taşınması. Moda sektörünün hammadde ihtiyacı düşünüldüğünde, döngüsel ekonominin yalnızca tekstil atığını yeniden tekstile kazandırmakla sınırlı kalmaması, gıda ve tarım gibi farklı sektörlerin yan ürünlerinin de değerlendirilmesi yeni bir alan açabilir.

Inditex açısından bu araştırma, grubun hammadde portföyünü çeşitlendirme çalışmalarının bir parçası olarak okunabilir. Şirket, mevcut durumda kullandığı liflerin yüzde 88’inin çevresel etkisi daha düşük kategoride olduğunu ve bunların yüzde 47’sinin geri dönüştürülmüş kaynaklardan geldiğini belirtiyor. Dolayısıyla bira üretiminden çıkan atıkların tekstile kazandırılması, mevcut geri dönüştürülmüş malzeme yaklaşımının ötesinde alternatif hammadde kaynaklarını araştıran bir adım niteliğinde.

Burada önemli bir ayrım da bulunuyor: Proje henüz ticari ölçekte üretime geçmiş bir tekstil çözümü değil. Araştırmanın temel amacı, söz konusu atıkların elyaf ve doğal boya gibi alanlarda teknik olarak kullanılabilir olup olmadığını ortaya koymak. Bu nedenle gelişmeyi doğrudan “Zara’da bira atığından üretilen kıyafetler satışa çıkacak” şeklinde yorumlamak doğru olmaz. Asıl dikkat çekici olan, büyük bir moda grubunun geleceğin hammaddelerini bugünden araştırmaya başlaması.

Sürdürülebilirlik Tedarik Zincirinin Dışına Taşıyor

Bu modelin perakende açısından daha geniş bir karşılığı var. Bir ürünün sürdürülebilirliği artık yalnızca mağazada kullanılan ambalaj, ürünün geri dönüştürülebilir olması veya mağazanın enerji tüketimi üzerinden değerlendirilmiyor. Hammaddenin nereden geldiği, hangi sektörden çıktığı ve üretim sürecinde hangi yan ürünlerin yeniden ekonomiye kazandırılabileceği de giderek daha fazla önem kazanıyor.

Türkiye açısından bakıldığında bu yaklaşım özellikle güçlü bir potansiyel taşıyor. Tekstil ve hazır giyim sektörünün yanı sıra tarım, gıda ve içecek üretiminin güçlü olduğu bir pazarda, farklı sektörlerin atıklarının yeni ürünlerde kullanılmasına yönelik Ar-Ge çalışmaları yeni iş birlikleri yaratabilir. Burada perakendecinin rolü de yalnızca sürdürülebilir malzeme satın almak değil, gelecekte hangi hammaddelerin ticari olarak ölçeklenebileceğini araştıran ekosistemin bir parçası olmak haline gelebilir.

Inditex-MIT projesinin sonucu henüz belli değil. Ancak araştırmanın kendisi, moda sektöründeki sürdürülebilirlik gündeminin nasıl değiştiğini gösteriyor. Önümüzdeki dönemde rekabet yalnızca daha hızlı, daha uygun fiyatlı veya daha geniş ürün portföyüne sahip olmak üzerinden değil; aynı ürünü üretmek için hangi kaynağın kullanılabileceğini yeniden düşünmek üzerinden de şekillenebilir.

English Home, Rowenta’yı Bünyesine Kattı

English Home, bünyesinde bulunan marka ağını genişletmeye devam ederken, teknoloji ve inovasyonun köklü markalarından Rowenta ile stratejik bir iş birliğine imza atıyor. Türkiye’de kişisel bakım ürünleriyle pazarda yer alan Rowenta, küçük ev aletleri ürün gamıyla da English Home’un güçlü perakende ağı sayesinde tüketicilerle buluşuyor. 

english home, rowenta’yı bünyesine kattı

Fransa’nın 1 numaralı süpürge markası, 100 yılı aşkın köklü geçmişiyle teknoloji ve inovasyonu odağına alan Rowenta, dünya genelinde tüketicilerin hayatını kolaylaştıran çözümleriyle öne çıkıyor. Türkiye’de de güçlü bir bilinirliğe sahip olan marka, English Home iş birliğiyle küçük ev aletleri pazarında yeni bir dönemi başlatıyor. Ütü ve süpürge kategorisindeki Rowenta ürünleri, English Home tarafından Türkiye’ye getirilerek tüketicilerle buluşuyor. English Home, Philips, KitchenAid, Fissler, Nespresso, Zwilling, Joseph Joseph, Hecha, Kütahya Porselen gibi seçkin markaları da bünyesinde bulundurarak global marka portföyünü her geçen gün güçlendiriyor.

Bu iş birliği kapsamında Rowenta’nın küçük ev aletleri; English Home’un güçlü mağaza ağı ve çok kanallı satış yapısı sayesinde hem English Home mağazalarında ve online’da hem de seçkin satış kanallarında tüketiciye sunulacak. 

English Home’un Gücüyle Rowenta Yeniden Türkiye’de

Bu iş birliğiyle English Home mağaza ve online satış kanallarının gücünü Rowenta’nın küresel uzmanlığını ev ve yaşam alanında yeniden Türkiye’deki tüketici ihtiyaçlarıyla buluşturmak için kullanıyor. Bu stratejik adım, Rowenta’nın tüketiciler nezdindeki marka değerini küçük ev aletleri kategorisinde de harekete geçirirken, English Home’un bu kategorideki büyüyen uzmanlığını ve gelecek vizyonunu simgeliyor.

Rowenta’nın Köklü Hikâyesi Devam Ediyor

Rowenta, Türkiye’deki küçük ev aletleri kategorisine tüketicilerin markayla özdeşleştirdiği, dayanıklılık ve uzun süreli kullanımıyla hafızalarında yer eden ütü ve süpürge ürünleriyle giriş yapıyor. Farklı kategorilerde güçlü bir kitleye sahip olan marka, bu hamlesiyle hem mevcut tüketicileriyle buluşmayı hem de English Home’un bağ kurduğu yeni nesil kitleyi markanın teknoloji ve inovasyon dünyasıyla tanıştırmayı hedefliyor. Böylece Rowenta’nın global marka mirası, bugünün modern ev yaşamıyla buluşuyor.

Gap, Old Navy’de Büyümeyi Yeniden Nasıl Kurmaya Çalışıyor?

Gap Inc., grubun en büyük gelir kaynaklarından biri olan Old Navy’de satış performansının zayıflamasının ardından CEO değişikliğine gidiyor. Michael Francis, 2 Kasım itibarıyla Old Navy’nin yeni CEO’su olarak görevi Haio Barbeito’dan devralacak. Gelişme sonrası Gap hisseleri yüzde 12 yükselirken, şirketin ikinci çeyrek sonuçları markadaki sorunların yalnızca yönetim değişikliğiyle sınırlı olmadığını gösteriyor.

Old Navy’nin ikinci çeyrek net satışları yıllık bazda yüzde 4 gerileyerek 2,1 milyar dolara düşerken, karşılaştırılabilir satışlar da yüzde 4 azaldı. Bu sonuç, markanın 2023’ün ikinci çeyreğinden bu yana kaydettiği ilk negatif karşılaştırılabilir satış performansı oldu. Şirket, gerilemede beklenmedik trafik yavaşlamasının yanı sıra yaz sezonundaki ürün karmasının ve pazarlama iletişiminin yeterince güçlü olmamasının etkili olduğunu belirtiyor.

Old Navy’de Sorun Sadece Trafik Değil

img 2821

Old Navy’nin performansı Gap için kritik çünkü marka, grubun toplam gelirinin yaklaşık yüzde 60’ını oluşturuyor. Dolayısıyla burada yaşanan satış kaybı, yalnızca tek bir markanın performans problemi olarak değerlendirilemiyor. Nitekim Gap Inc.’in toplam karşılaştırılabilir satışları da ikinci çeyrekte yüzde 1 geriledi.

Ancak grubun diğer markalarındaki tablo, şirketin tüm portföyünde aynı ölçüde bir problem olmadığını gösteriyor. Gap markasının karşılaştırılabilir satışları yüzde 10 artarken Banana Republic yüzde 3 büyüdü. Athleta ise yüzde 12 geriledi. Bu farklılaşma, Gap’in önündeki temel meselenin yalnızca tüketici talebini artırmak değil, her markanın kendi hedef kitlesiyle kurduğu ilişkiyi yeniden güçlendirmek olduğunu gösteriyor.

Old Navy tarafında yönetim, özellikle yaz sezonunda ürün mesajının yeterince doğrudan kurulamadığını kabul ediyor. CEO Richard Dickson’ın değerlendirmesi de burada önemli: Şirket stratejisini değiştirmediğini, ancak mevcut stratejiyi daha iyi uygulamaya odaklandığını belirtiyor. Bu açıdan Michael Francis’in göreve gelişi, tamamen yeni bir yön arayışından çok mevcut yapının müşteri odağı, marka ilgisi ve mağaza deneyimi tarafında daha iyi uygulanması anlamına geliyor.

Francis’in daha önce Old Navy’de Chief Customer Officer olarak görev yapmış olması da değişimin yalnızca bir “yeni CEO” hamlesi olmadığını düşündürüyor. Şirket, müşteri davranışını, marka kültürel ilgisini ve temas noktalarındaki deneyimi güçlendirmeyi önceliklendiriyor. Özellikle fiyat duyarlılığının yüksek olduğu bir dönemde geniş kitlelere hitap eden bir markanın, uygun fiyat avantajını korurken ürünün neden tercih edilmesi gerektiğini daha net anlatması önem kazanıyor.

Perakendede Ürün Karması Yeniden Belirleyici Oluyor

gap, envanter ve tarife stratejilerinde güvenini koruyor

Old Navy örneğinde dikkat çeken başka bir nokta ise şirketin yaşadığı problemin doğrudan makroekonomik koşullara bağlanmaması. Gap yönetimi tüketiciyi “dayanıklı ancak seçici” olarak tanımlarken, farklı gelir gruplarında satışların devam ettiğine dikkat çekiyor. Bu da tüketicinin tamamen harcamadan çekilmek yerine, harcama yaptığı ürün ve markalar konusunda daha seçici davrandığı bir tabloya işaret ediyor.

Gap markasının denim, fleece ve çocuk-bebek kategorilerindeki kültürel olarak daha ilgili hikâye anlatımıyla yüzde 10 büyümesi bu açıdan önemli bir karşılaştırma sunuyor. Aynı şirket çatısı altında bir marka tüketiciyle daha güçlü bir ürün ve iletişim bağlantısı kurabilirken, diğerinde sezonluk ürünlerin yeterince karşılık bulmaması satış performansını aşağı çekebiliyor.

Türkiye perakendesi açısından da burada doğrudan okunabilecek bir başlık var. Özellikle geniş kitlelere hitap eden moda markalarında “uygun fiyat” artık tek başına yeterli bir değer önerisi olmayabilir. Tüketicinin mağazaya gelmesini sağlayan ürünün doğru zamanda, doğru kategoride ve doğru iletişimle sunulması gerekiyor. Sezonluk koleksiyonların satış performansı da yalnızca stok veya fiyat yönetimiyle değil, ürünün tüketicide yarattığı karşılıkla birlikte değerlendirilmeli.

Gap’in yıl geneli satış büyüme beklentisini yüzde 1-2 aralığından yüzde 1-1,5’e çekmesi, Old Navy’deki zayıflamanın şirket genelindeki büyüme planını da sınırladığını gösteriyor. Buna karşılık düzeltilmiş hisse başına kâr beklentisinin artırılması, operasyonel disiplin ve marj yönetiminin şirket açısından önemini koruduğuna işaret ediyor.

Old Navy’deki değişimin başarısı, yeni bir CEO’nun atanmasından çok ürün, müşteri ve marka arasındaki bağlantının ne kadar hızlı yeniden kurulabileceğine bağlı olacak. Gap’in diğer markalarında görülen farklı performanslar ise günümüz perakendesinde portföy yönetiminin, yalnızca büyüklüğü değil her markanın tüketiciyle kurduğu ilişkinin kalitesini de ölçmek zorunda olduğunu gösteriyor.

Gen Z’nin Yeni Mağaza Keşif Rehberi: Sosyal Medyadan Sokağa

Gen Z tüketicilerinin yüzde 80’i, sosyal medyada gördükleri içerikler sayesinde bağımsız bir işletmeyi ziyaret ediyor. Sosyal medyanın mağaza keşfindeki rolü yalnızca görünürlük yaratmakla sınırlı kalmıyor; genç tüketicilerin fiziksel olarak mağazaya gitme kararını da doğrudan etkiliyor. Araştırmaya göre sosyal medyada gördüğü bir işletmeyi ziyaret eden Gen Z tüketicilerinin çıktığı en uzun yolculuğun ortalaması 95 dakikaya ulaşıyor.

Bu tablo, özellikle küçük ve bağımsız işletmeler için önemli bir değişime işaret ediyor. Fiziksel mağazanın müşteri çekme gücü artık yalnızca lokasyon, vitrin veya yaya trafiğiyle açıklanmıyor. Sosyal medyada yaratılan ilgi, fiziksel mağazaya yönelik yeni bir trafik kaynağı oluşturuyor.

Viral İçerik, Fiziksel Trafiğe Dönüşüyor

genz

Araştırmaya göre Gen Z’nin yüzde 64’ü bir işletmeyi ziyaret etmeden önce sosyal medyada aktif olarak araştırıyor. Yüzde 58’i ise sosyal medya sayesinde, aksi halde keşfetmeyeceği yeni bir bağımsız işletmeyle tanıştığını belirtiyor. Üstelik keşif ile ziyaret arasındaki süre de oldukça kısa. Tüketicilerin yüzde 53’ü, sosyal medyada bir işletmeyi gördükten sonraki bir hafta içinde ziyaret gerçekleştiriyor.

Burada dikkat çeken nokta, sosyal medyanın yalnızca “farkındalık” aşamasında kalmaması. Gen Z’nin yüzde 19’u trend olan veya viral hale gelen bağımsız bir işletmeyi ziyaret etmek için bütün gününü planlıyor. İlk ziyaretin ardından tüketicilerin yüzde 60’ı işletmeye yeniden gidiyor. Hatta popüler ürün ve deneyimler için ortalama 56 dakika sıra beklemeyi göze almaları, viral görünürlüğün fiziksel mağazada gerçek bir müşteri deneyimine dönüşebildiğini gösteriyor.

Bu durum küçük işletmeler açısından özellikle önemli. Retail Economics analizine göre bağımsız işletmeler, Gen Z’nin sosyal medyadan etkilenerek gerçekleştirdiği high street harcamalarının yüzde 47’sini çekiyor. Yani sosyal içerik, büyük zincirlerin sahip olduğu yüksek reklam ve mağaza bütçelerine karşı bağımsız işletmelere farklı bir rekabet alanı açıyor. Bir kafe, restoran veya mağaza için doğru içerik; yalnızca dijital etkileşim değil, doğrudan fiziksel ziyaret ve satış yaratabiliyor.

Mağazanın Lokasyonu Kadar Dijital Görünürlüğü De Önemli

img 1899

Bu trend, perakendede “lokasyon” kavramının yeniden düşünülmesini gerektirebilir. Geleneksel mağazacılıkta iyi lokasyon, yüksek yaya trafiği ve güçlü görünürlük temel avantajlardan biri olarak kabul ediliyor. Ancak sosyal medyada viral hale gelen bir işletme için tüketici, mağazanın bulunduğu bölgeyi ziyaretin kendisi için bir hedef haline getirebiliyor. Başka bir ifadeyle sosyal medya, fiziksel mağazanın önüne dijital bir çekim alanı oluşturuyor.

Türkiye açısından bakıldığında bu model özellikle bağımsız kahve dükkânları, restoranlar, konsept mağazalar, güzellik işletmeleri ve deneyim odaklı perakende noktaları için karşılık bulabilir. Ancak burada yalnızca “viral olmak” sürdürülebilir bir strateji değil. Sosyal medyada yaratılan beklentinin mağazada karşılanması; ürün, hizmet, atmosfer, stok ve müşteri deneyiminin aynı vaadi desteklemesini gerektiriyor.

Dolayısıyla Gen Z için fiziksel mağazaya gitmek, yalnızca alışveriş yapmak anlamına gelmeyebilir. Mağaza, sosyal medyada başlayan keşfin fiziksel olarak tamamlandığı bir deneyim alanına dönüşüyor. Bu da perakendeciler için içerik üretimi ile mağaza operasyonunun artık birbirinden bağımsız düşünülmemesi gerektiğini gösteriyor.