Bir dönem yalnızca bir oyuncak değil, küresel bir tüketim fenomenine dönüşen Labubu’nun arkasındaki Pop Mart, büyüme hızındaki belirgin yavaşlamayla yeni bir döneme giriyor. Şirketin 2026’nın ilk yarısında geliri %23,8 artışla 17,17 milyar yuan seviyesine ulaşsa da bu büyüme, önceki dönemde görülen olağanüstü ivmenin oldukça gerisinde kaldı. Daha önemlisi, Labubu’nun yer aldığı The MONSTERS serisinin toplam gelir içindeki payı da geçen yılki %34,7’den %26’ya geriledi.
Bu tablo, Pop Mart’ın başarısız olduğu anlamına gelmiyor. Aksine şirket hâlâ güçlü büyüme gösteriyor, küresel mağaza ağını genişletiyor ve yeni IP’ler yaratıyor. Ancak Labubu’nun yarattığı olağanüstü talep seviyesinin sürdürülebilir bir büyüme modeline dönüşüp dönüşemeyeceği artık şirketin en önemli sorularından biri.
Viral Olmak ile Marka İnşa Etmek Aynı Şey Değil
Pop Mart’ın hikâyesi, sosyal medyanın perakende üzerindeki gücünü en net gösteren örneklerden biri. Labubu’nun sınırlı ürünler, blind box modeli, koleksiyon kültürü ve sosyal medya görünürlüğüyle birleşmesi, tüketiciyi yalnızca ürün satın almaya değil, ürünü keşfetmeye, koleksiyon yapmaya ve tekrar satın almaya yöneltti.
Ancak viral ürünlerin temel problemi de burada ortaya çıkıyor: İlgi çok hızlı yükselebilirken aynı hızla başka bir trende kayabiliyor. Çin’de Pop Mart’ın yerel online satışlarında Mayıs ayında yıllık bazda %5 düşüş görülmesi, Labubu heyecanının zirve döneminden uzaklaşmaya başladığına ilişkin erken sinyallerden biri olmuştu.
Pop Mart’ın 2026 ilk yarı sonuçları ise bu dönüşümü daha net ortaya koyuyor. The MONSTERS hâlâ şirketin en büyük IP’si olsa da artık tek başına büyümenin hikâyesini anlatmıyor. Buna karşılık Twinkle Twinkle’ın gelirleri %580,6 artarak 2,65 milyar yuana ulaştı. CRYBABY, DIMOO, SKULLPANDA ve HIRONO gibi IP’lerin her biri de 1 milyar yuanın üzerinde gelir üretti.
Bu açıdan Pop Mart’ın stratejisi değişiyor: Amaç artık yalnızca bir sonraki Labubu’yu bulmak değil, birden fazla karakterin ve deneyimin birbirini beslediği daha geniş bir IP ekosistemi kurmak.
Pop Mart Oyuncak Markasından Eğlence Ekosistemine Geçebilir mi?
Şirketin son dönemde attığı adımlar bu dönüşümü açıkça gösteriyor. Pop Mart, karakterlerini yalnızca koleksiyon ürünlerinde kullanmak yerine tema parkları, bakery konseptleri ve yeni deneyim alanlarıyla farklı tüketim noktalarına taşıyor. Temmuz ayında Singapur’da açılan ilk uluslararası Pop Bakery de bu stratejinin örneklerinden biri. Şirket ayrıca Labubu için Sony Pictures ile bir film projesi geliştiriyor ve Pekin’deki Pop Land deneyimini büyütüyor.
Perakende açısından burada önemli olan, ürünün kendisinden ziyade ürünün etrafında bir dünya yaratılması. Disney veya Sanrio gibi şirketlerin yıllar içinde oluşturduğu karakter evrenleri, tüketiciyle tek bir ürün üzerinden değil; içerik, mağaza, eğlence, lisanslama ve deneyim üzerinden ilişki kuruyor.
Pop Mart’ın önündeki kritik eşik de tam olarak bu. Labubu’nun popülerliği düşse bile tüketicinin Pop Mart dünyasında kalmasını sağlayabilecek mi? Yeni karakterler aynı koleksiyon arzusunu yaratabilecek mi? Ve en önemlisi, tüketici yalnızca yeni bir “viral ürün” için değil, markanın kendisi için geri dönecek mi?
Şirketin ilk yarı sonuçlarında bu konuda olumlu bir sinyal var. Altı farklı IP’nin 1 milyar yuanın üzerinde gelir üretmesi, Pop Mart’ın tek karaktere bağımlılığı azaltmaya başladığını gösteriyor. Ancak aynı zamanda büyümenin %23,8’e yavaşlaması, önceki dönemdeki olağanüstü hızın tekrar edilmesinin kolay olmayacağını da ortaya koyuyor.
Pop Mart’ın hikâyesinde yeni dönem, “hangi karakter viral olacak?” sorusundan çok “viral ilgiyi nasıl kalıcı müşteri ilişkisine dönüştürebiliriz?” sorusuyla şekillenecek.
Perakendede kısa süreli kültürel patlamalar güçlü trafik ve satış yaratabilir. Fakat sürdürülebilir büyüme için bunun arkasına tekrarlı satın alma, güçlü ürün portföyü, fiziksel deneyim ve marka dünyası koymak gerekiyor. Labubu Pop Mart’ı küresel ölçekte görünür hale getirdi; bundan sonraki aşamada ise Pop Mart’ın kendisini Labubu’dan daha büyük bir marka haline getirip getiremeyeceği belirleyici olacak.
