Avrupa e-ticaret pazarı 2025’te %7 büyüyerek 842 milyar avrodan 911 milyar avroya ulaştı. Ancak büyüme Avrupa’nın tüm bölgelerinde aynı hızda gerçekleşmedi. Ecommerce Europe ve EuroCommerce’in 2026 Avrupa E-Ticaret Raporu’na göre en hızlı büyüme Güney Avrupa’da %11, Doğu Avrupa’da ise %14 ile kaydedildi.
Batı Avrupa hâlâ toplam pazarın açık ara en büyük bölümünü oluşturuyor. Bölge 523,1 milyar avroluk hacimle Avrupa e-ticaret gelirlerinin %57’sini temsil ederken büyüme %5’te kaldı. Kuzey Avrupa %6, Orta Avrupa ise %8 büyüdü.
Bu tablo, Avrupa e-ticaretinin yalnızca büyük ve olgun Batı Avrupa pazarlarından ibaret olmadığını gösteriyor. Büyümenin ağırlık merkezi giderek daha doğuya ve güneye kayıyor.
E-Ticarette Olgun Pazar Değil, Büyüme Hızı Önem Kazanıyor
Batı Avrupa’nın daha düşük büyüme oranı, bölgenin geride kaldığı anlamına gelmiyor. Tam tersine, 523,1 milyar avroluk hacim hâlâ Avrupa e-ticaretinin merkezini oluşturuyor. Ancak penetrasyonun daha yüksek olduğu olgun pazarlarda yeni müşteri ve yeni hacim yaratmak, gelişmekte olan pazarlara kıyasla daha zor hale geliyor.
Güney ve Doğu Avrupa’daki çift haneli büyüme ise perakendeciler açısından farklı bir fırsat alanına işaret ediyor. Buradaki mesele yalnızca daha fazla online satış yapmak değil; lojistik altyapı, ödeme sistemleri, mobil ticaret, marketplace modelleri ve yerel müşteri deneyiminin aynı anda geliştirilmesi gerekiyor.
Bu nedenle e-ticaret yatırımlarında yalnızca mevcut pazar büyüklüğüne bakmak giderek daha az yeterli olabilir. Pazarın bugün nerede olduğu kadar hangi hızla dijitale taşındığı da stratejik bir kriter haline geliyor.
Türkiye İçin Asıl Soru: Büyüme Hızını Kim Değere Çevirecek?
Güney ve Doğu Avrupa’nın Avrupa ortalamasının üzerinde büyümesi, Türkiye açısından da dikkat çekici bir tablo oluşturuyor. Türkiye’nin bu rapordaki bölgesel sınıflandırmada hangi kategoriye dahil edildiğine ilişkin kaynakta detay verilmediği için doğrudan Türkiye’ye ilişkin bir büyüme sonucu çıkarmak mümkün değil.
Ancak bölgesel eğilim, Türkiye’deki e-ticaret oyuncuları açısından önemli bir çerçeve sunuyor. Özellikle dijital kanalların güçlü olduğu pazarlarda ürün çeşitliliği, hızlı teslimat, ödeme kolaylığı ve marketplace erişimi artık yalnızca e-ticaretin altyapısı değil, rekabetin kendisi haline geliyor.
Diğer tarafta Avrupa genelinde regülasyonlar ve uluslararası platformlarla artan rekabet, büyümenin önündeki temel başlıklar arasında gösteriliyor.
Dolayısıyla Avrupa e-ticaretinde yeni dönem yalnızca “online satışlar büyüyor” hikâyesinden ibaret değil. Asıl değişim, büyümenin en yüksek olduğu pazarların giderek daha fazla stratejik önem kazanması ve perakendecilerin bu pazarlarda ölçeklenebilir operasyon kurma yarışına girmesi.
Bugün Avrupa e-ticaretinin en büyük pazarı Batı Avrupa olabilir; ancak gelecekteki büyümenin nereden geleceği sorusunun cevabı artık yalnızca Batı Avrupa’da aranmıyor.
Humm Organic ve AÇEV’den Çocukların Sofrasına Uzanan Bir Sosyal Etki ProjesiÇocukların sağlıklı beslenmesine yönelik “Sağlıklı Gelecek için Organik Bir Destek” sosyal etki projesini Diyarbakır’da başlatan Humm Organic ve AÇEV, iş birliğinin ikinci aşamasında ebeveynlere yönelik “Her Ebeveyn, Çocuğunun İlk Beslenme Rehberidir” kitabını okuyucuyla buluşturdu. Diyetisyen ve Gastronomi Uzmanı Yasemin Güzel’in kaleme aldığı kitap, çocuk beslenmesini gıda okuryazarlığı, lezzet deneyimi, aile sofrası ve bilinçli seçimler gibi farklı boyutlarıyla ele alıyor. Toplam 13 bin adet basılan kitabın 10 bin adedi AÇEV’e doğrudan ulaştırılarak annelere ve babalara yönelik destek programlarına katılan ebeveynlere verilecek. Kalan 3 bin kitabın satışından elde edilen gelir ise AÇEV’in çalışmalarına aktarılacak.
Humm Organic ve Anne Çocuk Eğitim Vakfı (AÇEV), çocukların sağlıklı beslenmesine yönelik Diyarbakır’da başlattıkları iş birliğinin ikinci aşamasında, ebeveynlerin çocuk beslenmesine dair güvenilir bilgiye erişimini destekleyen yeni bir projeye imza attı. Ekim 2025’te başlayan “Sağlıklı Gelecek için Organik Bir Destek” projesinin ilk aşamasında, Migros’ta satışa sunulan Çilekli ve Zencefilli Kurabiyelerin satışından elde edilen gelirin bir bölümü AÇEV’e aktarılırken, bu destekle bugüne kadar AÇEV’in Okul Öncesi Eğitim Programı ve Okuyan Bir Gelecek Projesi okuma grupları aracılığıyla 1.380 çocuğun eğitim malzemelerinin karşılanmasına katkı sağlandı. İş birliğinin ikinci aşamasını oluşturan “Her Ebeveyn, Çocuğunun İlk Beslenme Rehberidir” kitabı, çocukların beslenme alışkanlıklarının şekillenmesinde ebeveynlerin rolünü merkeze alıyor. Diyetisyen ve Gastronomi Uzmanı Yasemin Güzel’in kaleme aldığı rehber; gıda okuryazarlığı ve etiket okuma, organik ve doğal kavramlarının ayrımı, mevsimsel beslenme, çocukların farklı tatlarla tanışması ve aile sofrasındaki iletişim gibi pek çok başlığı bir arada ele alıyor. Kitapta ayrıca ebeveynlerin çocuklarıyla birlikte evde hazırlayabilecekleri pratik tariflere yer veriliyor.
Gerçekleştirilen lansmanda Humm Organic kurucu ortakları Damla Şener Akkaynak, Hale Şener ve Aslı Acundaş,Humm Organic Genel Müdürü Melek Soklangıç Dinçer, Diyetisyen ve Gastronomi Uzmanı Yasemin Güzel ile AÇEV Kaynak Geliştirme ve İletişim Direktörü Asu Sanem Kaya bir araya geldi. Buluşmada çocukların erken yaşta geliştirdiği beslenme alışkanlıkları, ebeveynlerin bu süreçteki rolü ve çocukların gıdayla kurduğu ilişkinin nasıl şekillendiği ele alındı.
Diyarbakır’dan Ebeveynlerin Günlük Hayatına Uzanan Bir Rehber
Humm Organic ve AÇEV’in Diyarbakır’da başlayan iş birliğinin ikinci aşamasını oluşturan kitap, çocuk beslenmesine ilişkin bilgilerin ebeveynler için daha anlaşılır ve uygulanabilir hale getirilmesine odaklanıyor. Çocukluk döneminde edinilen beslenme alışkanlıklarının ilerleyen yıllardaki seçimlere de zemin hazırladığı yaklaşımından hareket eden rehber, ebeveynlerin yalnızca çocuklarına ne yedireceklerine değil, onların gıdayla kurduğu ilişkiye de dikkat çekiyor.
Bu çerçevede gıda okuryazarlığı, besin etiketlerini doğru okuyabilme, organik ve doğal kavramlarını birbirinden ayırabilme gibi konular günlük yaşamdan örneklerle ele alınıyor. Çocukların farklı tat, koku ve dokularla tanışmasının beslenme alışkanlıklarının oluşumundaki rolüne de yer verilen kitapta, “lezzet haritası” yaklaşımıyla çocukların damak zevkinin farklı gıdalarla kurulan deneyimler üzerinden zaman içinde gelişimine dikkat çekiliyor. Aile sofrası da bu sürecin önemli bir parçası olarak ele alınarak, ebeveynlerin kendi beslenme davranışlarıyla çocuklarına model olmasının ve yemek zamanlarını bir keşif alanına dönüştürmesinin önemi vurgulanıyor.
Kitapta ebeveynlerin çocuklarıyla birlikte evde hazırlayabilecekleri pratik tariflere de yer veriliyor. Bu tariflerle çocukların hazırlama sürecine katılması, farklı besinleri ve tatları keşfetmesi desteklenirken, sağlıklı beslenmenin günlük yaşam içinde deneyimlenen bir sürece dönüşmesi hedefleniyor.
Kitap, AÇEV’in Saha Çalışmalarına da Ulaşacak
“Her Ebeveyn, Çocuğunun İlk Beslenme Rehberidir” kitabının sosyal etkisi, okuyucuyla buluştuğu noktanın ötesine taşınacak şekilde kurgulandı. Toplam 13 bin adet basılan kitabın 10 bin adedi AÇEV’e doğrudan ulaştırılarak Anne Destek Programı ve Baba Destek Programı’na katılan ebeveynlere verilecek. Kalan 3 bin kitap ise satışa sunulacak ve satıştan elde edilen gelirin tamamı AÇEV’in çocuklar ve ebeveynlere yönelik çalışmalarına aktarılacak.
180 TL satış fiyatıyla okuyucuyla buluşacak kitap; D&R, Remzi Kitabevi ve Penguen Kitabevi mağazalarının yanı sıra dr.com.tr, Kitapyurdu, BKM Kitap, Trendyol, Hepsiburada, Amazon ve Ceres Dükkân gibi çevrim içi satış kanallarında satışa sunulacak. Böylece kitap, bir yandan ebeveynlerin çocuk beslenmesine ilişkin güvenilir bilgiye erişimini desteklerken, diğer yandan kitabı satın alan okurların AÇEV’in çocuk ve ebeveynlere yönelik çalışmalarına katkıda bulunmasına imkân sağlayacak.
“Çocuk Beslenmesine Dair Sorumluluğumuzu Kitapla Başka Bir Boyuta Taşıdık”
Humm Organic Kurucu Ortağı Damla Şener Akkaynak, markanın kuruluşundan bu yana çocukların beslenmesine yönelik yaklaşımının zaman içinde farklı alanlara uzandığını belirterek, “Humm Organic’in çıkış noktası çocuklarımız için daha sağlıklı seçenekler aramaktı. 2017’de başlayan bu yolculukta bugüne kadar 20 milyondan fazla ürünü çocuklarla buluşturduk. Son beş yılda adet bazında sekiz kattan fazla büyürken, her yıl çift haneli büyüme kaydettik. Zaman içinde bu arayışın yalnızca ürünlerle sınırlı kalamayacağını gördük. Ebeveynin neyi, neden seçtiğini bilmesi de çocukların sağlıklı beslenme alışkanlıklarının bir parçası. AÇEV ile Diyarbakır’da başlayan iş birliğimizin bugün ebeveynlerin hayatına doğrudan girecek bir rehberle devam etmesi, bizim için bu sorumluluğun doğal bir uzantısı.” dedi.
“Ebeveynin Elindeki Bilgi, Günlük Hayatında Kullanabileceği Bir Rehbere Dönüşmeli”
Humm Organic Kurucu Ortağı Hale Şener, ebeveynlerin çocuk beslenmesi konusunda karşılaştığı bilgi yoğunluğuna dikkat çekerek, “Çocuk beslenmesi üzerine çok sayıda öneri ve farklı yaklaşım var. Ebeveynin bütün bunlar arasında doğru bilgiyi seçebilmesi kadar, öğrendiğini günlük yaşamına taşıyabilmesi de önemli. Biz bu kitabın ebeveynin elinde yalnızca okunup bırakılan bir kaynak değil, ihtiyaç duyduğunda başvurabileceği sade ve anlaşılır bir rehber olmasını istedik. Kitabın içeriğini oluştururken etiket okuma, mevsimsellik, karşılaştırmalar ve günlük hayatta kullanılabilecek pratik bilgiler gibi farklı araçları bir araya getirdik. AÇEV’in ebeveynleri güçlendirmeye dayalı yaklaşımı da bu bakışın önemli bir tamamlayıcısı oldu.” diye konuştu.
“Lezzet Haritası, Çocuğun Gıdayla Kurduğu İlişkinin İzlerini Taşıyor”
Humm Organic Kurucu Ortağı Aslı Acundaş, çocukların farklı tatlarla tanışmasının beslenme yolculuğundaki yerine değinerek, “Humm Organic’de yıllardır çocukların sağlıklı içeriklerle tanışırken lezzetten uzaklaşmamasına odaklanıyoruz. Çocukların karşılaştığı her yeni tat, zaman içinde oluşan damak zevkinin de bir parçası haline geliyor. Kitapta yer verdiğimiz lezzet haritası yaklaşımı, bu deneyimi yalnızca ‘ne yedi?’ sorusuyla değil, çocuğun gıdayı nasıl keşfettiği üzerinden değerlendirmemize olanak tanıyor. Farklı tat, koku ve dokularla tanışmanın çocukların beslenme yolculuğunun doğal bir parçası olduğunu düşünüyoruz.” dedi.
“Gıda Okuryazarlığı, Ebeveynin Bilinçli Seçim Yapma Becerisinin Temelinde Yer Alıyor”
Diyetisyen ve Gastronomi Uzmanı Yasemin Güzel, kitabın hazırlanma sürecine ilişkin değerlendirmesinde, “Çocuk beslenmesi konusunda ebeveynlerin karşılaştığı bilgi kaynaklarının sayısı her geçen gün artıyor. Bu noktada ebeveynin yalnızca bilgiye ulaşması değil, karşısındaki bilginin doğruluğunu değerlendirebilmesi ve bunu çocuğunun günlük yaşamına uyarlayabilmesi önem taşıyor. Kitapta gıda okuryazarlığını bu nedenle temel başlıklardan biri olarak ele aldık. Etiketleri okumaktan organik ve doğal kavramlarını doğru anlamaya, çocukların farklı tatlarla tanışmasından aile sofrasındaki davranışlara kadar uzanan bir çerçeve oluşturduk. Pratik tarifler ve lezzet haritası gibi bölümlerle de bilgiyi günlük hayatın içine taşımayı amaçladık. Amacımız ebeveynlere tek bir doğruyu anlatmak yerine, çocuklarının beslenmesiyle ilgili kararlarını daha bilinçli verebilmeleri için güvenilir ve anlaşılır bir kaynak sunmaktı.” dedi.
Türkiye’de perakendenin uzun yıllar boyunca büyümesini destekleyen orta sınıf tüketici profili bugün farklı bir davranış seti sergiliyor. Gelir artışından çok, gelirden geriye kalan harcanabilir bütçe perakende açısından belirleyici hale geliyor. Konut, kira, gıda, ulaşım ve diğer zorunlu giderlerin bütçedeki ağırlığı arttıkça tüketicinin ertelenebilir harcamalara ayırdığı alan daralıyor. Bu durum tüketimin ortadan kalktığı anlamına gelmiyor. Tam tersine, tüketici hâlâ alışveriş yapıyor; ancak ne zaman, ne kadar ve hangi koşulda satın alacağına daha fazla karar veriyor.Perakende açısından asıl değişim de burada başlıyor.
Orta Sınıf Kaybolmuyor, Tüketim Gücü Parçalanıyor
Bir tüketicinin geliri nominal olarak artarken aynı dönemde temel yaşam maliyetleri daha hızlı yükseliyorsa, perakendeye ayrılabilecek bütçe aynı ölçüde büyümüyor. Bu nedenle tüketici alışverişten tamamen çekilmek yerine satın alma kararını daha fazla sorguluyor.
Önceden düzenli yapılan alışverişler ertelenebiliyor. Tüketici mağazaya girmeden önce fiyat karşılaştırıyor, kampanya takip ediyor, alternatiflere bakıyor ve satın almanın gerçekten gerekli olup olmadığını değerlendiriyor. Özellikle giyim, ev yaşamı, elektronik ve yeme-içme gibi ertelenebilir kategorilerde “şimdi almalı mıyım?” sorusu satın alma kararının daha önemli bir parçası haline geliyor. Burada perakende açısından kritik nokta şu: Orta sınıf tüketici ortadan kaybolmuyor; tüketim kapasitesi kategoriler arasında parçalanıyor.
Bir tüketici giyim alışverişini azaltırken evindeki bir ürünü yenilemeyi tercih edebilir. Bir ay restoran harcamasını kısarken başka bir ay seyahat için bütçe ayırabilir. Dolayısıyla artık tüketiciyi yalnızca aylık gelirine göre sınıflandırmak, gerçek satın alma davranışını açıklamakta yetersiz kalıyor.
“Orta Fiyat” Artık Tek Başına Yetmiyor
Bu değişim, perakendenin yıllardır kullandığı fiyat segmentlerini de yeniden düşündürüyor. “Ekonomik”, “orta segment” ve “premium” ayrımı, tüketicinin her kategoride aynı bütçe davranışını göstermediği bir ortamda tek başına yeterli olmayabilir. Tüketici bir üründe en düşük fiyatı ararken başka bir üründe daha yüksek fiyat ödemeyi kabul edebiliyor. Ancak bunun temelinde gelirden çok algılanan değer bulunuyor. Bu nedenle perakendede “orta fiyat” artık otomatik olarak “orta sınıfa uygun” anlamına gelmiyor. Tüketici daha pahalı bir ürünü satın alıyorsa bunun karşılığında daha uzun kullanım ömrü, daha iyi kalite, işlev, deneyim veya güven arıyor.
Sonuç olarak ortaya daha az ama daha bilinçli satın alma davranışı çıkıyor. Tüketici bütçesini tamamen kısmaktan ziyade, hangi harcamayı koruyacağına ve hangisini erteleyeceğine karar veriyor.
Perakendede Rekabet Artık Sadece Fiyatla Kazanılmıyor
Tüketicinin bütçesi daraldığında markaların önündeki soru yalnızca “Nasıl daha uygun fiyat sunarım?” olmuyor. Daha kritik soru, “Tüketici neden bu harcamayı benim ürünüm için yapmalı?” haline geliyor. Bu noktada ürünün fiyatı kadar kalitesi, kullanım süresi, işlevi, mağaza deneyimi, dijital deneyimi ve satın alma kolaylığı da önem kazanıyor. Kampanyalar kısa vadede satın alma kararını hızlandırabilir; ancak tüketicinin daha seçici olduğu bir pazarda markanın sunduğu toplam değerin anlaşılır olması gerekiyor.
Bu aynı zamanda perakendeciler için yeni bir segmentasyon ihtiyacına işaret ediyor. Gelir seviyesinin yanında kategori bazında harcama eğilimi, satın alma sıklığı, kampanya duyarlılığı, ürün kullanım ömrü ve tüketicinin değer algısı daha fazla önem kazanıyor. Çünkü bugün aynı tüketici bir kategoride tasarruf ederken başka bir kategoride daha fazla harcayabiliyor. Perakendenin karşısındaki tüketici artık tek bir “orta sınıf” profili değil; her alışverişte bütçesini yeniden hesaplayan bir tüketici.
Ve Türkiye’de orta sınıfın perakendedeki hikâyesi belki de tam burada değişiyor: Orta sınıf yok olmadı; artık parasını nereye harcayacağını çok daha dikkatli seçiyor.
Moda sektörünün çevresel etkisine ilişkin yeni bir Oxford Üniversitesi ve DIRT Charity araştırması, tartışmayı fabrikalardan tarlalara taşıyor. Rapora göre deri, yün, pamuk, keten/kenevir ve ipek gibi doğal liflerin üretimiyle bağlantılı yaklaşık 1,45 milyar hektar tarım arazisi bulunuyor; bu da küresel tarım arazilerinin yaklaşık %30’una karşılık geliyor.
Buradaki %30 oranının, modanın bu arazilerin tamamını kullandığı veya tek başına sorumlu olduğu anlamına gelmediğini özellikle belirtmek gerekiyor. Araştırma, moda sektörünün satın alma kararları üzerinden etkileyebileceği tarımsal alanı hesaplıyor. Dolayısıyla çalışma “modanın kapladığı alanı” değil, sektörün tedarik zinciri üzerinden sahip olduğu potansiyel etki alanını ölçüyor.
Deri Ve Yün Hesabı Değiştiriyor
Araştırmanın en dikkat çekici sonucu, toplam alanın büyük bölümünün bitkisel liflerden değil, hayvansal kaynaklı materyallerden gelmesi. Deri yaklaşık 876 milyon hektar, yün ise 528,4 milyon hektar ile hesaplamadaki alanın yaklaşık %97’sini oluşturuyor. Pamuk 34,7 milyon hektar, keten ve kenevir 5,9 milyon hektar, ipek ise 2,3 milyon hektarla çok daha küçük bir paya sahip.
Bu tablo, moda sektöründeki sürdürülebilirlik tartışmasının yalnızca “hangi lif daha çevreci?” sorusuna indirgenemeyeceğini gösteriyor. Araştırmanın temel argümanı, aynı malzemenin üretim biçimine göre çevresel etkisinin ciddi ölçüde değişebileceği yönünde.
Örneğin raporda incelenen yaşam döngüsü çalışmalarında deri için emisyon tahminlerinin 8,5 ile 151,9 kg CO₂e/m² arasında değiştiği görülüyor. Benzer şekilde viskon için farklı üretim sistemlerinde 0,20 ile 8,30 ton CO₂e/ton arasında değişen sonuçlar bulunuyor. Ancak bu rakamların farklı çalışmaların sonuçları olduğu ve doğrudan birbirleriyle karşılaştırılmaması gerektiği de raporda vurgulanıyor.
Moda Markalarının Etkisi Tarlaya Kadar Uzayabilir
Bu araştırmanın perakende açısından önemli tarafı burada ortaya çıkıyor. Bir moda markasının sürdürülebilirlik stratejisi artık yalnızca fabrika enerjisi, ambalaj, mağaza elektriği veya geri dönüşüm üzerinden değerlendirilmiyor; hammaddenin nasıl üretildiği de stratejinin bir parçası haline geliyor.
Nitekim Textile Exchange’in Eylül 2026’da yayımladığı üretim sistemleri rehberi de markaların ve perakendecilerin tedarik stratejilerinde pestisit ve gübre kullanımının azaltılması, ormansızlaşmanın önlenmesi, hayvan refahı, geri dönüştürülmüş hammaddeler ve insan hakları gibi başlıklara daha doğrudan odaklanmasını öneriyor.
Buradaki değişim, sürdürülebilirliğin satın alma departmanına daha fazla yaklaşması anlamına geliyor. Bir marka hangi çiftlikten, hangi üretim yöntemiyle ve hangi koşullarda elde edilen hammaddeyi satın aldığını değiştirdiğinde, ürünün çevresel etkisinin başlangıç noktasına da müdahale etmiş oluyor.
Ancak Oxford-DIRT çalışmasının da altını çizdiği gibi bu, henüz nihai bir küresel arazi hesabı değil; araştırmacılar sonucu yaklaşık %30’luk bir ön çerçeve olarak değerlendiriyor ve özellikle yün ile derinin arazi kullanımının diğer hayvancılık faaliyetleriyle nasıl paylaştırılacağı gibi konularda belirsizlikler bulunuyor.
Bu nedenle moda sektörünün sürdürülebilirlik gündeminde yeni soru yalnızca “Hangi malzemeyi kullanıyoruz?” değil, “Bu malzeme nasıl üretiliyor?” olmaya başlıyor. Perakendeciler içinse bu soru, ürün tasarımından tedarikçi seçimine ve uzun vadeli satın alma sözleşmelerine kadar uzanan daha geniş bir dönüşüm alanı yaratıyor.
Starbucks, Florida eyaletinin şirketin çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık (DEI) uygulamalarına ilişkin açtığı davayı uzlaşmayla sonuçlandırdı. Şirket, 1 milyon dolar ödeme yapmayı kabul ederken herhangi bir yanlış davranış veya sorumluluk kabul etmedi. Anlaşma kapsamında Starbucks’ın işe alım, terfi ve ücretlendirme süreçlerinde ırk veya cinsiyete dayalı kota ve tercihleri kullanmaması öngörülüyor.
Uzlaşma Starbucks’ın İstihdam Politikalarını Nasıl Etkileyecek?
Florida’nın Aralık 2025’te açtığı davada, Starbucks’ın bazı istihdam uygulamalarında ırk ve cinsiyete dayalı hedefler kullandığı ve yönetici ücretlendirmesini çeşitlilik hedefleriyle ilişkilendirdiği iddia edilmişti. Starbucks ise dava boyunca bu iddiaları kabul etmedi.
Uzlaşmaya göre şirket, Florida Civil Rights Act’e uyum sağlayacağını taahhüt ederken, önümüzdeki dört yıl boyunca yıllık uyum sertifikaları sunacak. Ayrıca yönetim kurullarında ırksal çeşitliliğin artırılmasını şart koşan kuruluşlara katılmama yükümlülüğü getirildi. Florida Başsavcılığı, anlaşmanın Starbucks’ın ABD genelindeki operasyonlarına uygulanacağını belirtti.
Perakendede DEI Politikaları İçin Yeni Bir Uyum Alanı
Starbucks gelişmesi, büyük perakende şirketlerinde insan kaynakları politikalarının artık yalnızca şirket içi uygulamalar olarak değil, hukuki ve kurumsal risk yönetiminin bir parçası olarak ele alındığını gösteriyor. Özellikle işe alım, terfi, ücretlendirme ve yönetici performans kriterleri gibi doğrudan çalışanları etkileyen alanlarda şirketlerin kullandığı hedef ve ölçütlerin hukuki çerçevesi daha fazla önem kazanıyor.
Öte yandan bu uzlaşma, Starbucks’ın önceki DEI uygulamalarının hukuken ihlal teşkil ettiğine dair bir mahkeme kararı anlamına gelmiyor. Şirket sorumluluk kabul etmeden davayı sonlandırırken, Missouri’de Starbucks’ın DEI politikalarına yönelik benzer bir dava Şubat 2026’da federal hâkim tarafından, eyaletin uygulamalardan zarar gören belirli bir kişi ortaya koyamadığı gerekçesiyle reddedilmişti; Missouri bu karara itiraz etti.
Bu nedenle Starbucks açısından yeni dönem, çeşitlilik ve kapsayıcılık hedeflerinin tamamen ortadan kalkmasından ziyade, bu hedeflerin işe alım, ücret, terfi ve yönetici performansı gibi alanlarda nasıl tasarlanacağına ilişkin daha sıkı bir uyum çerçevesi anlamına geliyor.
Karaca Grup; çevresel, sosyal ve yönetişim alanlarındaki çalışmalarını ortaya koyduğu Küresel Raporlama Standardı (GRI) uyumlu üçüncü Sürdürülebilirlik Raporu’nu yayımladı. “Değer Katmak Doğamızda Var” anlayışıyla hazırlanan raporda; enerji dönüşümünden Karbon Nötr Teslimat uygulamasına, döngüsel ekonomiden kadın istihdamına kadar 2025 yılında hayata geçirilen çalışmalar ve elde edilen sonuçlar paylaşıldı.
Türkiye’nin köklü markalarından Karaca Grup; ev ve yaşam kategorilerinde sunduğu katma değerli ürün ve hizmetlerin yanı sıra sürdürülebilirlik alanındaki çalışmalarını da geliştirmeye devam ediyor. Karaca, çevresel, sosyal ve yönetişim alanlarındaki yaklaşımını ve 2025 yılı performansını ortaya koyduğu üçüncü Sürdürülebilirlik Raporu’nu yayımladı. 1 Ocak–31 Aralık 2025 dönemini kapsayan rapor, GRI (Küresel Raporlama Standardı) Standartları referans alınarak hazırlandı.
Sürdürülebilirliği geri dönüşüm uygulamalarıyla sınırlı görmeyen Karaca; ürün geliştirmeden mağaza operasyonlarına, tedarik zincirinden müşteri deneyimine kadar tüm süreçlerine entegre ettiği bütüncül bir dönüşüm yaklaşımıyla ilerliyor.
Karaca Yönetim Kurulu Başkanı Fatih Karaca, sürdürülebilirliğin Karaca için uzun vadeli değer yaratma anlayışının temel unsurlarından biri olduğunu belirterek, “Bizim için sürdürülebilirlik, daha fazla tüketimi değil; daha uzun süre güvenle kullanılabilen ürünler geliştirmeyi ifade ediyor”dedi. Karaca, kaynakları daha verimli kullanırken çevresel ve toplumsal etkiyi iyileştirmeyi ve tüm paydaşlar için kalıcı değer yaratmayı hedeflediklerini ifade etti.
2030’a Kadar Elektriğin Yüzde 100’ü Yenilenebilir Kaynaklardan
Karaca Grup, 2030 yılına kadar operasyonlarında kullandığı elektriğin tamamını yenilenebilir kaynaklardan karşılama hedefi doğrultusunda enerji verimliliği çalışmalarını 2025 yılında hızlandırdı.
2024 yılında pilot olarak başlatılan bulut tabanlı enerji ölçüm sistemi, 2025 yılında tüm Karaca mağazalarına yaygınlaştırıldı. Enerji tüketiminin düzenli olarak takip edilmesi ve mesai dışı kullanımların optimize edilmesi sayesinde yıl boyunca 271.805 kWh elektrik tasarrufu sağlandı. Karaca aynı zamanda mağazalardaki kalan elektrik tüketiminin yüzde 50’si kapsamında I-REC sertifikası temin ederken, Karaca Lojistik Merkezi’nde 1,6 MW kapasiteli güneş enerjisi santralini devreye aldı.
Enerji dönüşümünü sürdürülebilir büyümenin önemli parçalarından biri olarak değerlendiren Fatih Karaca, “2030 hedefimize; enerji verimliliği, yenilenebilir enerji yatırımları ve etkin enerji yönetimini birlikte ele alan bir modelle ilerliyoruz. Sürdürülebilir dönüşümün ölçülebilir hedeflerle ve günlük iş yapış biçimlerimize entegre edilen uygulamalarla kalıcı hale geleceğine inanıyoruz” dedi.
Karbon Nötr Teslimat ile 60 Ton CO₂E Emisyon Nötrlendi
Karaca’nın 2025 yılında hayata geçirdiği önemli sürdürülebilirlik uygulamalarından biri de Karbon Nötr Teslimat modeli oldu.
Kasım 2025 itibarıyla devreye alınan uygulama kapsamında online siparişlerden kaynaklanan teslimat emisyonları, teslimat mesafesine göre hesaplanmaya başladı. Oluşan emisyonlar, uluslararası standartlarda doğrulanmış ve yenilenebilir enerji projelerini destekleyen karbon kredileri aracılığıyla dengeleniyor.
Uygulamanın başladığı Kasım–Aralık 2025 döneminde toplam 60 ton CO₂e teslimat kaynaklı emisyon nötrlendi. Karaca ayrıca mobil uygulaması ve internet sitesi üzerinden müşterilerini siparişlerinin karbon nötr olarak gönderildiği konusunda bilgilendirerek tüketicileri de sürdürülebilirlik yolculuğuna dahil ediyor.
Fatih Karaca, “Karbon Nötr Teslimat ile iklim eylemini günlük operasyonlarımızın ve müşteri deneyiminin doğal bir parçası haline getiriyoruz. Çevresel etkimizi azaltırken müşterilerimizde sürdürülebilirlik farkındalığını da güçlendirmeyi amaçlıyoruz” dedi.
2.473 Ürün Yeniden Kullanıma Kazandırıldı
Karaca, döngüsel ekonomi yaklaşımı kapsamında ürünlerin kullanım ömrünü uzatmaya, yeniden kullanımı artırmaya ve kaynak kaybını azaltmaya yönelik çalışmalarını da sürdürüyor.
E-ticarette yalnızca ürün kutusundaki hasar nedeniyle iade edilen sağlam ürünlerin ambalajlarının değiştirilerek yeniden satışa sunulmasıyla 2025 yılında 2.473 ürün yeniden kullanıma kazandırıldı. Aynı yıl 357 ton kâğıt-karton, 82 ton elektronik atık ve 8 ton plastik olmak üzere toplam 447 ton atık geri dönüşüme kazandırıldı. Böylece geri dönüştürülen atık miktarı bir önceki yıla kıyasla yaklaşık 3,5 kat arttı. İstanbul’daki iki cadde mağazası için Sıfır Atık Belgesi alınırken, Karaca ürün ambalajlarının geri dönüştürülebilirlik oranını yüzde 100 seviyesinde sürdürdü.
Kadın Çalışan Oranı Yüzde 57’ye Ulaştı
Karaca’nın sürdürülebilirlik yaklaşımının sosyal boyutunda ise çalışan deneyimi, fırsat eşitliği ve kadın istihdamı öne çıktı.
2025 yılında Karaca’da çalışan memnuniyet oranı yüzde 84,5’e, kadın çalışan oranı ise yüzde 57’ye ulaştı. “Satış’ta Kadın” Projesi kapsamında çalışma hayatına katılımı desteklenen 204 kadın istihdam edildi. UNICEF iş birliğiyle yürütülen projeler kapsamında ise eğitim hakkına erişen çocuk sayısı 16 bine ulaştı.
Sürdürülebilir büyümenin çevresel performans kadar insana ve topluma yaratılan değerle de şekillendiğini belirten Fatih Karaca, “Fırsat eşitliğini destekleyen, çalışan deneyimini güçlendiren ve sosyal etki yaratan projeleri sürdürülebilirlik yaklaşımımızın ayrılmaz bir parçası olarak görüyoruz. Önümüzdeki dönemde de bu alandaki çalışmalarımızın etkisini büyütmeye devam edeceğiz” dedi.
Nike, devam eden dönüşüm sürecinde bu kez lüks sektörden bir yöneticiyle kadrosunu güçlendiriyor. LVMH’nin Moët Hennessy bölümünde CEO Yardımcısı olarak görev yapan Alexandre Arnault, Nike’ın Yönetim Kurulu’na katıldı.
Arnault’un geçmişinde LVMH’nin Rimowa satın alması ve markanın dört yıl boyunca yönetilmesi, Tiffany & Co. deneyimi ve dijital dönüşüm ile marka geliştirme çalışmaları bulunuyor. Nike, bu deneyimin özellikle inovasyon, dijital dönüşüm ve tüketiciyle marka bağının güçlendirilmesi alanlarında katkı sağlamasını hedefliyor.
Nike Neden Lüks Sektöre Bakıyor?
Nike’ın Arnault tercihi, spor giyimde rekabetin yalnızca performans ürünleri üzerinden ilerlemediği bir döneme denk geliyor. Markalar tüketicinin ilgisini çekmek için ürün inovasyonunun yanı sıra marka hikâyesi, kültürel relevans, dijital deneyim ve topluluk ilişkilerine daha fazla yatırım yapıyor.
Arnault’un kariyerindeki önemli başlıklardan biri de Rimowa’nın LVMH bünyesinde yeniden konumlandırılması oldu. Nike açısından burada dikkat çeken nokta, lüks markaların sınırlı üretim, güçlü marka kodları, deneyim ve tüketici ilişkisi üzerinden yarattığı değerin spor giyim kategorisine nasıl uyarlanabileceği.
Bu nedenle atama, Nike’ın doğrudan lüksleşeceği anlamına gelmiyor. Daha çok lüks sektörün marka inşası ve tüketici bağlılığı konusundaki yaklaşımından faydalanma arayışı olarak okunabilir.
Dönüşüm Sadece Yönetim Kurulunda Değil
Arnault’un gelişi Nike’ın son dönemde attığı bir dizi adımın üzerine geliyor. Şirket Çin’de online dağıtım modelini yeniden düzenledi, Studio Fleece koleksiyonuyla spor giyim tarafını canlandırmaya çalıştı, CFO değişikliğine gitti ve ticari yapılanmasında yeni düzenlemeler yaptı.
Bunun yanında Nike, geçmiş yıllardaki agresif doğrudan tüketiciye satış stratejisinin ardından mağaza ağını da yeniden değerlendiriyor. Nike Live formatındaki küçük mağazaların kapatılması ve toplam mağaza sayısındaki gerileme, şirketin fiziksel perakende stratejisinde de yeniden yapılanmaya işaret ediyor.
Dolayısıyla Alexandre Arnault’un yönetim kuruluna katılması tek başına bir dönüşüm hamlesinden ziyade, Nike’ın ürün, dijital, mağaza ve marka stratejisini yeniden dengelemeye çalıştığı daha geniş bir sürecin parçası olarak değerlendirilebilir.
Nike’ın önündeki temel konu ise bu farklı alanları yeniden aynı marka hikâyesinde buluşturmak: ürün inovasyonu, kültürel relevans, dijital deneyim ve fiziksel perakendenin birbirini desteklediği daha bütünleşik bir yapı kurmak.
E-ticarette tüketicinin hızlı teslimat beklentisi artık yalnızca küçük ve kolay taşınabilir ürünlerle sınırlı değil. Mobilya, dış mekân ürünleri, havuz ve spa gibi hacimli ürünlerde de “birkaç gün içinde teslimat” beklentisi giderek güçleniyor. Bu durum, perakendeciler açısından teslimatı yalnızca operasyonel bir süreç olmaktan çıkarıp doğrudan satış performansını etkileyen bir rekabet unsuruna dönüştürüyor.
Hızlı Teslimat Artık Bir Satın Alma Nedeni
Spreetail Chief Merchandising Officer Owen Carr’ın aktardığı verilere göre, teslimat süresinden her bir günün çıkarılması ortalama %12,5’lik satış artışıyla ilişkilendiriliyor. Hacimli ürünlerde sektör ortalamasının hâlâ beş günün üzerinde olması, teslimat hızının önemli bir farklılaşma alanı yarattığını gösteriyor.
Özellikle TikTok Shop gibi kanallarda daha önce ağırlıklı olarak düşük fiyatlı ve küçük ürünlerle ilişkilendirilen alışveriş davranışının daha büyük ürünlere taşınması bu dönüşümü hızlandırıyor. Spreetail verilerine göre yer üstü havuz ve spa satışları bir yılda iki kattan fazla artarken, outdoor mobilya satışları %275 yükseldi. Yüzlerce dolarlık ürünlerin mobil üzerinden kolayca satın alınması, tüketicinin teslimat beklentisini de küçük ürünlerle aynı seviyeye taşıyor.
Bu noktada teslimat hızı yalnızca lojistik bir KPI değil. Ürün fiyatı, stok konumu, depo maliyeti, iade süreci ve satış kanalıyla birlikte ürün ekonomisinin bir parçası haline geliyor.
Stok Nerede Tutuluyor, Ne Kadar Hızlı Tahmin Ediliyor?
Hacimli ürünlerde hızlı teslimatın temel koşullarından biri, stokun doğru lokasyonlara önceden yerleştirilmesi. ABD gibi geniş coğrafyalarda ürünün tek bir merkez depodan gönderilmesi yerine farklı bölgelerde stratejik olarak konumlandırılması teslimat süresini önemli ölçüde etkileyebiliyor.
Ancak Amazon, Walmart, Target ve TikTok Shop gibi farklı kanallarda satış yapan markalar için bu karar daha karmaşık hale geliyor. Her kanalın talep yapısı farklı olduğundan, stokun yalnızca ne kadar olduğu değil, nerede bulunduğu da satış performansını belirliyor.
Kaynakta verilen örnekte All Season Power, stok konumlandırma stratejisiyle teslimat sürelerini %70’e kadar azaltırken, Snow Joe ve Sun Joe markalarının Pro serisi Amazon’un kar küreme kategorisinde birinci sıraya yükseldi. Crown Shades ise haftalık tahmin süreçleriyle tıklamadan teslimata geçen süreyi 42 saatten 31 saate indirerek dönüşüm oranında %30 artış sağladı.
Bu örnekler, özellikle sezonluk ve büyük hacimli ürünlerde çeyreklik değil haftalık talep planlamasının önemini ortaya koyuyor. Fazla stok yüksek depo maliyeti yaratırken, eksik stok sezonun kaçırılmasına neden olabiliyor.
En Zor Ürün Grubu, Tüm Operasyonun Testi Oluyor
Hacimli ürünlerin hızlı teslimatını çözmek, yalnızca belirli bir kategorinin performansını artırmıyor. Aynı zamanda perakendecinin stok yönetimi, depo yapılanması, son kilometre lojistiği ve iade süreçlerini daha disiplinli hale getiriyor.
Özellikle outdoor mobilya, büyük ev ürünleri veya spor ekipmanlarında “müşteri ürünü beğenmezse nasıl geri gönderecek?” sorusu, küçük ürünlere kıyasla çok daha yüksek bir operasyonel maliyet taşıyor. Bu nedenle hızlı teslimat hedefi, aynı anda iade ekonomisinin ve birim kârlılığın da yeniden hesaplanmasını gerektiriyor.
E-ticarette tüketicinin hızlı teslimat beklentisi büyüdükçe rekabet yalnızca ürün, fiyat veya kampanya üzerinden yürümeyecek. En zor taşınan ürünü hızlı ve kârlı şekilde teslim edebilen perakendeci, daha geniş ürün gamında da daha dayanıklı bir fulfillment altyapısı kurmuş olacak.
M&S, Londra Moda Haftası’ndaki ilk defilesini gerçekleştirerek moda tarafındaki konumlandırmasını güçlendirmeyi hedefliyor. Markanın modadaki 100. yılı kapsamında hazırlanan koleksiyon, arşivden ilham alan 57 kadın ve erkek giyim görünümünü güncel yorumlarla yeniden ele alıyor.
Podyumdan Mağazaya Beklemeden Geçiş
M&S’in hamlesini farklılaştıran nokta, defile ile satış arasındaki sürenin neredeyse tamamen ortadan kaldırılması. Koleksiyondaki ürünler gösterinin ardından hem online kanallarda hem de İngiltere ve İrlanda’daki 10 amiral mağazada satışa sunulacak.
Üstelik koleksiyonun yarısı 50 sterlinin altında fiyatlandırılacak. Böylece Londra Moda Haftası gibi daha premium algılanan bir moda etkinliği, M&S’in geniş müşteri kitlesi için doğrudan satın alınabilir bir deneyime dönüştürülüyor. Defilenin M&S web sitesi üzerinden ve Avrupa’daki e-ticaret partneri Zalando aracılığıyla yayınlanması da fiziksel etkinliğin dijital erişimini genişletiyor.
Koleksiyonda markanın geçmişinden referanslar da dikkat çekiyor. St Michael etiketinden ilham alan taba rengi deri mont ve 1990’larda M&S için Christy Turlington’ın giydiği görünümleri hatırlatan siyah smokin-beyaz gömlek kombinasyonu, markanın arşivini güncel ürünlerle yeniden ilişkilendiriyor.
M&S Modada Yaş Algısını Değiştirmeye Çalışıyor
Bu defile, M&S’in son yıllarda yürüttüğü daha geniş giyim dönüşümünün bir parçası. Şirket, uzun süredir kendisiyle özdeşleşen daha yaşlı müşteri algısını kırmak için trend odaklı koleksiyonlara, iş birliklerine, mağazalara, tedarik zincirine ve dijital kanallara yatırım yapıyor.
Burada moda haftasının rolü yalnızca görünürlük sağlamak değil. M&S, geçmişinden gelen marka mirasını korurken bunu daha güncel bir stil diliyle yeniden sunmaya çalışıyor. Arşiv ürünlerinin bugünün müşterisine göre yeniden yorumlanması, köklü perakendecilerin geçmişlerini bir yük yerine yeniden konumlandırma aracına dönüştürebileceğini gösteriyor.
Dijital taraf da bu stratejinin önemli bir parçası. M&S, Fashion, Home & Beauty kategorilerinde yaklaşık 1,4 milyar sterlin seviyesindeki online satışlarını uzun vadede ikiye katlamayı ve dijital kanalların kategori satışlarındaki payını orta vadede yaklaşık %34’ten %50’ye çıkarmayı hedefliyor.
Dolayısıyla Londra Moda Haftası hamlesi tek başına bir defile olarak değil, marka algısı, ürün, mağaza ve e-ticaretin aynı hikâyede buluşturulduğu bir yeniden konumlandırma adımı olarak okunabilir. M&S için asıl mesele podyuma çıkmak değil; podyumda yarattığı ilgiyi doğrudan ürüne, mağazaya ve online satışa çevirebilmek.
BİM’in katılım bankacılığı alanındaki yeni şirketi Dost Katılım Bankası A.Ş., 10 milyar TL kuruluş sermayesiyle resmen kuruldu. Bankanın kuruluş işlemleri 16 Eylül 2026’da İstanbul Ticaret Sicili Müdürlüğü nezdinde tescil edilirken, sıradaki aşama BDDK’den faaliyet izni alınması olacak.
BİM Bankacılıkta Yeni Bir Alan Açıyor
Dost Katılım Bankası’nın kuruluşuna ilişkin izin, BDDK’nin 11 Haziran 2026 tarihli kararıyla verilmişti. Tescil işleminin tamamlanmasıyla birlikte kuruluş süreci tamamlanırken, bankanın fiilen faaliyete geçebilmesi için mevzuatta öngörülen süre içerisinde BDDK’ye faaliyet izni başvurusu yapılacak.
Bankanın sermaye yapısında BİM’in ağırlığı ise oldukça yüksek. BİM Birleşik Mağazalar A.Ş., Dost Katılım Bankası’nın %99,99996’sına doğrudan sahip. Kalan %0,00004’lük pay ise BİM’in dört bağlı ortaklığı tarafından eşit oranlarda üstlenildi.
Perakendeden Finansal Hizmetlere Uzanan Yeni Bir Adım
Dost Katılım Bankası’nın kurulması, BİM’in faaliyet alanını yalnızca perakende operasyonlarıyla sınırlı tutmayan yeni bir adım olarak öne çıkıyor. Ancak bankanın hangi ürün ve hizmetlerle, hangi müşteri segmentlerine ve nasıl bir dağıtım modeliyle hizmet vereceğine ilişkin bu aşamada paylaşılan bilgiler sınırlı.
Bu nedenle kritik aşama artık kuruluşun tamamlanmasından çok faaliyet izninin alınması ve bankanın nasıl bir iş modeliyle hayata geçirileceği olacak. BİM’in güçlü mağaza ağı ve geniş müşteri tabanı düşünüldüğünde, ilerleyen dönemde finansal hizmetlerle perakende ekosisteminin nasıl ilişkilendirileceği de sektör açısından takip edilecek başlıklardan biri olabilir.
Şimdilik kesinleşen nokta ise net: BİM’in katılım bankacılığı girişimi şirket kuruluşu aşamasını tamamladı; operasyonun başlaması için sırada BDDK faaliyet izni bulunuyor.
