Ana Sayfa Blog Sayfa 53

Torunlar GYO, Forum Mersin ve Forum Kayseri’yi Portföyüne Kattı

Torunlar GYO, Forum Mersin ve Forum Kayseri’yi yaklaşık 350 milyon Euro bedelle portföyüne katarak alışveriş merkezi yatırımlarındaki liderliğini güçlendirdi. Torunlar GYO, bu yatırımlarla toplam portföy büyüklüğünü 175 milyar TL’nin üzerine taşıdı.

Türkiye’nin en büyük alışveriş merkezi yatırımcılarından Torunlar Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı (GYO), portföyünü iki önemli alışveriş merkezi yatırımıyla güçlendirdi. Torunlar GYO, Forum Mersin ve Forum Kayseri alışveriş merkezlerini yaklaşık 350 milyon euro (yaklaşık 18 milyar TL) bedelle satın aldı.

Bulundukları şehirlerde yüksek ziyaretçi potansiyeline sahip olan Forum Mersin ve Forum Kayseri; güçlü marka karması, erişilebilir lokasyonları ve istikrarlı ticari performanslarıyla öne çıkıyor. Akdeniz Bölgesi’nin ticaret, tarım, turizm ve gastronomi açısından en hareketli şehirlerinden biri olan Mersin’de 2007 yılından beri faaliyet gösteren Forum Mersin, kentin en büyük alışveriş merkezi olma özelliğini taşıyor. Forum Kayseri ise ticaret ve özellikle kış turizmi açısından İç Anadolu’nun en yüksek potansiyeline sahip şehirlerinden biri olan Kayseri’de 2011 yılından beri ziyaretçilerini ağırlıyor. 

torunlar gyo, forum mersin ve forum kayseri’yi portföyüne kattı

Yatırımlara ilişkin değerlendirmede bulunan Torunlar GYO Yönetim Kurulu Başkanı Aziz Torun, şunları söyledi:

“Torunlar GYO olarak stratejik büyüme hedeflerimiz doğrultusunda portföyümüze eklediğimiz Forum Mersin ve Forum Kayseri yatırımlarımızın, organize perakende sektörümüze hayırlı olmasını diliyorum. Türkiye’nin ilk alışveriş merkezi yatırımcılarından biri olarak sektörde 27. yılımızdayız. Bu iki önemli yatırım, Türkiye perakende sektörüne olan güçlü inancımızın bir göstergesidir. Çeyrek asırdır birlikte yol yürüdüğümüz, birlikte büyüdüğümüz ve iş ortağımız olarak gördüğümüz perakende markalarımızla bundan sonra Mersin ve Kayseri’de de güçlü ve verimli iş birliklerimizi sürdüreceğiz” dedi.  Aziz Torun sözlerine şöyle devam etti: “Alışveriş merkezlerine yalnızca bugünün ticari performansı üzerinden değil, uzun vadeli ve sürdürülebilir değer yaratma potansiyeliyle yaklaşıyoruz. Forum Mersin ve Forum Kayseri’nin, Torunlar GYO’nun mevcut portföyüyle güçlü bir sinerji yaratacağına; bulundukları şehirlerde sosyal ve ekonomik katkılarını artırarak sürdüreceğine inanıyorum. Bizim için asıl hedef; ziyaretçi ilgisini kalıcı biçimde canlı tutan, markalar için verimli, şehirler için değer üreten alışveriş merkezleri geliştirmek ve yönetmek. Bu anlayışımızı yeni yatırımlarımız Forum Mersin ve Forum Kayseri’ye de taşımanın heyecanını yaşıyoruz.”

Torunlar GYO’nun portföyündeki AVM yatırımlarının büyüklüğü % 55

Torunlar GYO’nun portföyünde Mall of İstanbul, Torium, Bursa Korupark, Bursa Zafer Plaza, Mall of Antalya, Antalya Deepo AVM’nin yanı sıra, Bulvar Samsun ve Ankamall’da ortaklıkları bulunuyor. Forum Mersin ve Forum Kayseri’nin de eklenmesiyle birlikte Torunlar GYO’nun toplam portföy büyüklüğü 175 milyar TL’yi aştı. Toplam kiralanabilir alanı 678 bin metrekareye ulaşan Torunlar GYO’nun portföyündeki AVM yatırımlarının büyüklüğü ise yaklaşık % 55’e yükseldi. 

Torunlar GYO’nun portföyündeki alışveriş merkezi yatırımları, doğrudan yaklaşık 5 bin, dolaylı olarak ise 15 binin üzerinde kişiye istihdam sağlıyor.

Yeni yatırımların da eklenmesiyle birlikte, şirket portföyünde yer alan alışveriş merkezlerinin 2026 yılında yaklaşık 100 milyon yerli ve yabancı ziyaretçi ağırlaması bekleniyor.

Sinoz’da Üst Düzey Atama

Sinoz Kozmetik’te Genel Müdür ataması gerçekleştirildi. Taner Anlatıcı Sinoz Kozmetik’in yeni Genel Müdürü oldu.

Türk kozmetik sektörünün köklü markalarından Sinoz’da üst düzey bir görev değişikliği gerçekleşti. Bu yıl 18. yaşını kutlayan markanın kurucusu ve CEO’su Yasin Çörekci, görevini Taner Anlatıcı’ya devretti. Anlatıcı, Mayıs 2025’ten bu yana Sinoz Kozmetik’in de bağlı olduğu Atayol Grup bünyesinde Koordinatör olarak görev yapıyordu.

“Değişim, gelişimin en güçlü anahtarıdır.”

Konuyla ilgili değerlendirmelerde bulunan Sinoz Kozmetik Kurucusu Yasin Çörekci: “Sinoz olarak geride bıraktığımız 18 yılda, Türk kozmetik sektöründe kalite ve güvenin sembolü haline geldik. Ancak inanıyorum ki, köklü markaların başarısını sürdürülebilir kılan en önemli unsur, zamanın ruhunu yakalayan yenilikçi bakış açılarıdır. Değişim, gelişimin en güçlü anahtarıdır. Bu yeni dönemde, CEO’luk bayrağını vizyonuna ve yönetim kabiliyetine çok güvendiğim Taner Anlatıcı’ya devrediyorum. Kendisinin tecrübesi ve stratejik yaklaşımıyla Sinoz’un başarı hikayesine çok önemli katkılar yapacağına inanıyor, yeni dönemin Sinoz ailesi için hayırlı olmasını diliyorum.” dedi.

Taner Anlatıcı Hakkında

Bilkent Üniversitesi İşletme Bölümü mezunu olan Taner Anlatıcı, yüksek lisansını İtalya Bocconi Üniversitesi’nde Uluslararası İşletme üzerine yapmıştır. Profesyonel iş hayatına bankacılıkla başlayan Anlatıcı, kariyerini finans ve stratejik planlama ekseninde derinleştirmiştir. 15 yılı aşkın tecrübeye sahip olan Taner Anlatıcı, Sinoz Kozmetiğin de bağlı olduğu Atayol Grup bünyesinde yürüttüğü Koordinatörlük görevi sonrasında, Sinoz Kozmetik Genel Müdürü olarak atanmıştır.

Starbucks 2026’ya Güçlü Satışlarla Başladı Fakat Kârlılık Baskısı Sürüyor

Küresel kahve devi Starbucks, 28 Ocak 2026 itibarıyla 2026 mali yılı ilk çeyrek finansal sonuçlarını açıkladı. Yatırımcılar ve analistler, şirketin “Back to Starbucks” dönüşüm planı kapsamında elde ettiği performansı merak ediyordu. Sonuçlar gelir tarafında tahminlerin üzerinde seyrederken kârlılık tarafında beklentilerin biraz gerisinde kaldı. Bu karışık sonuçlar, hem operasyonel dönüşümün etkilerini hem de perakendenin mevcut zorluklarını net şekilde ortaya koyuyor.

starbucks
starbucks 2026’ya güçlü satışlarla başladı fakat kârlılık baskısı sürüyor 3

Starbucks, Q1’te küresel aynı mağaza satışlarını %4 artırdı, bu rakam hem Wall Street beklentilerinin üzerinde hem de şirketin ABD’de iki yıldır görmediği bir performansı temsil etti. Bu artışın arkasında, işlem sayısının yükselmesi ve ortalama harcamanın artması bulunuyor.

Gelir ve Kârlılık: Beklentileri Aşan Gelir, Düşen EPS

Starbucks’ın toplam geliri bu dönemde yüzde 6 artışla yaklaşık 9,9 milyar dolar olarak gerçekleşti ve bu, çoğu analistin beklentisinin üzerinde geldi. Bu büyüme, yalnızca satış hacminden değil, aynı zamanda müşterilerin daha sık ve daha yüksek tutarlı harcamalar yapmasından da kaynaklandı.

Ancak kârlılık tarafında tablo biraz daha zorlayıcı oldu. Şirketin düzeltilmiş hisse başına kârı 0,56 dolar olarak açıklandı ki bu, ortalama beklenti olan 0,59 doların biraz altında kaldı. Ayrıca bu kâr rakamı geçen yılın aynı dönemine göre düşüş gösterdi. Bu durum, maliyet baskısı, iş gücü yatırımları ve fiyatlama etkileri gibi faktörlerin gelir artışının önüne geçtiğini ortaya koyuyor.

CEO Brian Niccol ve CFO Cathy Smith, yayımlanan raporda dönüşüm stratejisinin ilk meyvelerini verdiğini belirtirken, operasyonel verimlilik ve maliyet yönetimi konusundaki çalışmaların sürdüğünü vurguladı. Şirket, mağaza içi deneyimi iyileştirmek, mobil sipariş ve hızlı servis süreçlerini güçlendirmek gibi adımlarla müşteri bağlılığını artırmayı hedefliyor.

2026 Beklentileri ve Stratejik Görünüm

Starbucks, 2026 mali yılı için de güçlü bir büyüme beklentisi ortaya koydu. Şirket şu hedefleri paylaştı:

  • Küresel ve ABD’de aynı mağaza satışlarında en az %3 artış,
  • Düzeltilmiş EPS beklentisi: 2,15–2,40 dolar aralığında,
  • 600 ila 650 net yeni mağaza açılışı.
    Bu hedefler, Starbucks’ın hem mevcut pazar dinamiklerine uyum sağlama çabasını hem de büyüme odaklı operasyonel modelini yansıtıyor.

Bu yılki kârlılık beklentisinin analist tahminlerinin hafif altında olması, Starbucks için sürdürülebilir büyüme hedefinin kısa vadede biraz zorlayıcı olabileceğine işaret ediyor. Ancak gelir tarafındaki güçlü performans, dönüşüm planının müşteri talebini yeniden canlandırdığını gösteriyor; özellikle ABD pazarında ilk kez iki yıl sonra aynı mağaza satışlarında büyümenin sağlanması bu stratejinin etkisini ortaya koyuyor.

Dönüşüm Planının Perakende Etkisi

Starbucks’ın dönüşüm stratejisi “Back to Starbucks” sadeleştirilmiş menüler, personel ve hizmet iyileştirmeleri, mağaza içi deneyim odaklı yenilikler ile birlikte müşteri trafiğini artırmayı hedefliyor. Bu çabalar ilk çeyrekte etkisini gösterdi; özellikle ABD ve Çin gibi büyük pazarlarda alışveriş sıklığı ve harcama ortalaması yükseldi. Ancak maliyet baskısı ve yatırım harcamaları, kârlılık üzerindeki olumlu etkiyi sınırladı.

Sonuç olarak, Starbucks 2026 mali yılına gelir artışı ve satış momentumuyla girerken, kârlılık tarafında halen iyileştirme alanları bulunduğunu kabul ediyor. Bu, perakende sektöründe dijitalleşme, operasyonel verimlilik, mağaza deneyimi ve menü inovasyonlarının giderek daha önemli hale geldiğinin somut bir örneği olarak değerlendirilebilir.

H&M, Satışlar Gerilese de Kârlılıkta Beklentileri Aştı

H&M Group, 2025 mali yılı dördüncü çeyrek sonuçlarıyla zorlu perakende ortamına rağmen kârlılık tarafında güçlü bir tablo ortaya koydu. Mağaza sayısının yaklaşık %4 daha az olmasına karşın, satışlar yerel para birimleri bazında %2 artarken, faaliyet kârı %38 yükseldi ve faaliyet marjı %10,7 seviyesine ulaştı. Açıklanan sonuçlar, satış hacminden çok maliyet disiplini ve stok verimliliğinin ön plana çıktığı bir döneme işaret ediyor.

CEO Daniel Ervér, bu performansın arkasında güçlendirilmiş müşteri teklifisıkı maliyet kontrolü ve iyileştirilen stok yönetimi olduğunu vurgularken, dış satın alma koşullarındaki olumlu gelişmelerin de marjları desteklediğini belirtti. Yıl geneline bakıldığında ise satış trendinin pozitif seyrettiği, özellikle yılın ikinci yarısında kârlılığın belirgin şekilde güçlendiği görülüyor. Faaliyet marjı, geçen yılki %7,4 seviyesinden %8,1’e yükselmiş durumda.

Kârlılık, verimlilik ve dönüşüm odağı

h&m, satışlar gerilese de kârlılıkta beklentileri aştı

H&M, 2025 boyunca yürüttüğü dönüşüm çalışmalarının meyvelerini almaya başladığını net biçimde ortaya koyuyor. Daha verimli satın alma süreçlerikısalan karar alma mekanizmalarıtrendleri daha hızlı yakalama yetkinliği ve tedarik zincirindeki iyileştirmeler, hem müşteri teklifini güçlendirdi hem de stok verimliliğini artırdı. Aynı dönemde dijital mağaza altyapısı küresel ölçekte yenilenirken, fiziksel mağazalarda teknoloji, yerleşim ve sunum odaklı dönüşüm hızlandırıldı.

Marka tarafında ise görünürlük ve etkileşim dikkat çekiyor. H&M ve COS, Londra ve New York Moda Haftaları’nda sergiledikleri sonbahar/kış koleksiyonlarıyla güçlü sosyal medya erişimi yakaladı. Glenn Martens iş birliği olumlu geri dönüşler alırken, Stella McCartney ile 2026 için duyurulan yeni iş birliği, markanın yaratıcı ajandasını güçlendiren bir adım olarak öne çıkıyor.

Sürdürülebilirlik başlığı da sonuçların merkezinde yer alıyor. Ön verilere göre Kapsam 3 CO₂ emisyonları, 2019 baz yılına kıyasla yaklaşık %30 azaltıldı. Bu ilerleme, H&M’in 2030’a kadar %56 azaltım öngören bilim temelli hedefiyleuyumlu bir çizgide ilerlediğini gösteriyor. Ayrıca H&M Group’un CDP’nin iklim ve su alanlarında A Listesi’ne dahil edilmesi, şeffaflık ve çevresel performans açısından dikkat çekici bir gösterge.

2026’ya girerken H&M, kârlı ve sürdürülebilir büyüme için temelleri güçlendirmeye devam edeceğini net biçimde ifade ediyor. Jeopolitik ve ekonomik belirsizliklerin sürdüğü bir ortamda, müşteriye yakın çalışmaesnek organizasyon yapısı ve etkin maliyet yönetimi öncelikler arasında yer alıyor. Brezilya ve Latin Amerika gibi büyüme potansiyeli yüksek pazarlara odaklanılırken, mağaza portföyü optimize ediliyor; teknoloji yatırımları ve veri ile yapay zekâ destekli karar alma süreçleri müşteri teklifini daha da güçlendirmeyi hedefliyor.

H&M’in verdiği mesaj net: Satıştan çok verimlilikhacimden çok denge. Bugünkü performans, markanın kısa vadeli dalgalanmalara rağmen uzun vadeli hedeflerine doğru ilerlediğini gösteriyor.

Görünmez Kayıpların Dijital İzinde: Perakendede “Hayalet Stok” Krizi

Perakende ekosistemi, dijital kayıtların fiziksel gerçeklikle uyuşmadığı, sistemde var görünen ancak raflarda bir türlü bulunamayan hayalet stok kriziyle sarsılmaya devam ediyor; bu durum mağaza yöneticilerini operasyonel bir çıkmaza sürüklüyor.

hayalet stok
görünmez kayıpların dijital i̇zinde: perakendede "hayalet stok" krizi 7

Veritabanında satışa hazır görünen bir ürünün fiziksel olarak ulaşılabilir olmaması, sadece doğrudan ciro kaybına yol açmıyor; aynı zamanda müşteri güvenini de kökünden zedeliyor. 2026 yılı itibarıyla yapay zeka destekli envanter yönetim sistemleri, bu görünmez verileri avlamak adına otonom robotları ve nesnelerin interneti (IoT) ağlarını devreye alıyor. Dijital veri ile fiziksel raf arasındaki bu derin uçurum, markaları “sıfır hata” hedefli teknolojik yatırımlara mecbur bırakmakta.

Otonom Takip ve Gerçek Zamanlı Raf Analizi Süreçleri

Mağaza içindeki ürün akışını saniyeler bazında takip etmek, modern perakendeciliğin en kritik başarı kriterlerinden birine dönüşüyor. Geleneksel yöntemlerle icra edilen manuel stok sayımları, insan hatasına açık doğası nedeniyle hayalet stok oluşumunu doğrudan tetikliyor.

ghost inventory
görünmez kayıpların dijital i̇zinde: perakendede "hayalet stok" krizi 8

Buna karşılık, reyonlara entegre edilen bilgisayarlı görü sistemleri ve mağaza içinde devriye gezen otonom sayım robotları, raf boşluklarını anında tespit ederek lojistik merkezlerine sinyal göndermekte. Bu teknolojik denetim, ürünün depodan rafa, raftan sepete olan yolculuğunu şeffaflaştırıyor ve stok bilgisinin doğruluğunu %99 seviyesine taşıyor. Böylece perakendeciler, raflardaki o görünmez boşlukları doldururken veri kirliliğini de her geçen gün minimize etmeyi başarmış sayılır.

Veri Sapmalarının Finansal Portresi ve Çözüm Ağı

Hayalet stok olgusu, perakende sektöründe yıllık milyarlarca dolarlık bir fırsat maliyetini temsil etmekte ve bu durum finansal tablolarda “açıklanamayan kayıplar” başlığı altında yer buluyor. Yanlış veri akışı sadece anlık satışı kaçırmıyor; aynı zamanda gereksiz stok siparişlerine veya hatalı sevkiyat planlamalarına sebebiyet vererek tedarik zincirinin bütünlüğünü deforme ediyor.

Sektör temsilcileri, blockchain tabanlı ürün takip sistemlerini bünyelerine katarak her bir ürün biriminin benzersiz dijital kimliğini korumaya çalışıyor. Bu süreçte veri doğruluğunu stratejisinin merkezine alan markalar, rakiplerine oranla çok daha esnek bir stok yönetimi sergilemekte ve operasyonel maliyetlerini optimize etmeyi sürdürüyor. Neticede, hayalet stok probleminden arınmak, perakendede sürdürülebilir kârlılığın yeni altın kuralı olarak kabul görmekte.

Davos’tan Perakendeye 3 Ders

beytullah

Türkiye’de “Davos” dendi mi çoğumuzun aklına Erdoğan’ın başbakanken yaptığı “One Minute” çıkışı geliyor. O an, Türkiye’nin hafızasına kazındı; ama Davos’un kendisi tek bir sahneden ibaret değil. World Economic Forum (WEF) her yıl siyasetin, iş dünyasının, akademinin, teknoloji öncülerinin ve sivil toplumun aynı masada “dünyanın işleyen/aksayan yerlerini” konuştuğu bir tartışma zemini. 2026 toplantısının teması da boşuna “Diyalog Ruhu” değildi: WEF Başkanı Børge Brende’nin ifadesiyle, belirsizlik dönemlerinde “diyalog bir lüks değil, acil bir zorunluluk.” 

Bu yıl Davos’ta en çok dolaşan cümle ise WEF yöneticilerinden Mirek Dušek’ten geldi: “Jeoekonomi yeni jeopolitikadır.” Yani jeoekonomi artık haber bültenlerinin arka planı değil; şirket stratejisinin ön sayfası. Ursula von der Leyen “gerekirse rakiplerle bile diyalog” vurgusu yaparken, Çin Başbakan Yardımcısı He Lifeng küreselleşmenin “doğru yöne” ancak diyalogla yönlendirilebileceğini söyledi. Bu üç cümleyi perakende diline çevirince tek bir sonuç çıkıyor: Etikette artık sadece ürün maliyeti değil, dünyanın risk haritası da var.

Türkiye perakendesinde “fiyat” tartışması çoğu zaman rafın önünde başlar: kur niye oynadı, navlun niye yükseldi, kampanya niye tutmadı… Oysa rafın arkasında büyüyen görünmez satır var: risk primi. Bir tedarik hattındaki tek ülke bağımlılığı, gümrükteki bir gecikme, enerji maliyetindeki ani sıçrama, faiz–vade baskısı… Hepsi aynı etikete farklı mürekkeple işleniyor. WEF’in Global Risks Report 2026 bulgusunun “jeoekonomik çatışma”yı kısa vadede en kritik risk başlığına koyması bu yüzden sürpriz değil. 

davos’tan perakendeye 3 ders

Peki jeoekonomi fiyat etiketine nasıl oluyor da giriyor? Üç kanaldan: bulunurluk, finansman, güven. Bulunurlukta mesele artık “en ucuz kaynak” değil, “kesintisiz kaynak”. Finansmanda mesele sadece kredi limiti değil; stok taşıma maliyeti ve vade yönetimi. Güvende ise müşteri bir süre sonra fiyat değişimini değil, belirsizliği cezalandırıyor: aynı ürünü bugün var yarın yok görmek, aynı ürünün paketinin sürekli değişmesi, kasada sürpriz yaşamak… Kısacası “fiyat yönetimi” tek başına kategori yöneticisinin işi olmaktan çıkıyor; satın alma–lojistik–finans aynı masada oturmadıkça ya bulunurluk kırılıyor ya marj eriyor ya da müşteri güveni.

Büyük resimde de tablo benzer. IMF’nin çalışmaları, bu belirsizliğin şiddetine göre küresel üretimde kayıpların %7’ye kadar çıkabileceğini; teknoloji ayrışması eklenirse bazı ülkelerde etkinin daha da ağırlaşabileceğini söylüyor. WTO ise çözümü “içe kapanma” diye okumuyor; yeniden küreselleşme (re-globalization) yaklaşımıyla ticareti daha güvenli, kapsayıcı ve sürdürülebilir hale getirmenin mümkün olduğunu savunuyor. Perakendeci için karşılığı net: zinciri tamamen koparmak değil; zinciri akıllandırmak. İkinci kaynak, bölgesel alternatif, sözleşmede teslim sürekliliği, kritik ürünlerde senaryo bazlı stok, fiyat merdiveninde daha esnek mimari…

Davos’un perakendeye hediyesi tam burada: Fiyatı, tek departmanın Excel dosyasından çıkarıp şirketin refleksine dönüştürmek. Kategori yönetimi, satın alma, lojistik ve finans aynı cümleyi kurmaya başlayınca “etiketteki risk primi” düşer. Tedarikçiyle sadece fiyat pazarlığı değil, süreklilik ve paylaşılmış risk konuşulur. Promosyon “indirim” olmaktan çıkıp “değer ve güven” vaadine döner. Ve en önemlisi: fiyatı değiştirmeden önce, iş modeli değişmeye başlar.

Bugün etiketin üzerinde yazmayan ama kasada ödenen bir satır var: jeoekonomi. Davos 2026’nın söylediği şey de aslında bu; dünyayla konuşmayı kesersen, müşteriye anlatacağın hikâye bile pahalılaşır.

Not: Bu yıl Davos Zirvesi’ndeki gelişmeleri ve içgörüleri bizlere en iyi aktaran Yapı Kredi Kurumsal İletişim Direktörü Sayın Arda Öztaşkın oldu. Bu yazıyı kaleme alırken kendisinin değerli yorumlarından ve aktarımlarından büyük ölçüde esinlendim; kendisine teşekkürü bir borç bilirim.

Kivo Katkılarıyla Haftanın Mağaza Açılışları [26 – 30 Ocak]

kivo banner
kivo katkılarıyla haftanın mağaza açılışları [26 – 30 ocak] 20

Ocak ayının sonu itibari yılın ilk ayını da geride bıraktık. Ocak ayı sektörün hazılıklarla birlikte ne kadar hızlı geçti dediği aylardan biri oldu şüphesiz. Sektörün verimli bir yıl geçirmesini temenni ediyoruz.

Her hafta sektörden gelen bildirimlerle derlediğimiz haftanın mağaza açılışları serimizin, yeni derlemesi ile yine sizlerleyiz.

İşte haftanın gerçekleşen mağaza açılışları

Nautica – Viaport İstanbul

maptriks katkılarıyla haftanın mağaza açılışları [26 – 30 ocak]
kivo katkılarıyla haftanın mağaza açılışları [26 – 30 ocak] 21

Nautica, Viaport İstanbul mağazasının açılışını gerçekleştirdi. Mağaza, markanın 47. mağazasını oluşturuyor.

Brooks Brothers – Göcek

brooksbrothers magaza 16 1
kivo katkılarıyla haftanın mağaza açılışları [26 – 30 ocak] 22

Brooks Brothers, Göcek mağazasının açılışını gerçekleştirdi. Mağaza, markanın 40. mağazasını oluşturuyor.

Fakir – Erasta AVM

fakir magaza
kivo katkılarıyla haftanın mağaza açılışları [26 – 30 ocak] 23

Fakir, Erasta AVM mağazasının açılışını gerçekleştirdi.

Knitss – Metropol İstanbul AVM

knitss magaza
kivo katkılarıyla haftanın mağaza açılışları [26 – 30 ocak] 24

Knitss, Metropol İstanbul AVM mağazasının açılışını gerçekleştirdi. Mağaza, markanın 14. mağazasını oluşturuyor.

Avon – Plato AVM

avon magaza y
kivo katkılarıyla haftanın mağaza açılışları [26 – 30 ocak] 25

Avon, Plato AVM mağazasının açılışını gerçekleştirdi.

Bad Bear – Parkur AVM

badbear magaza
kivo katkılarıyla haftanın mağaza açılışları [26 – 30 ocak] 26

Bad Bear, Parkur AVM mağazasının açılışını gerçekleştirdi.

Togo – Polat Piyalepaşa Çarşı

togo magaza y
kivo katkılarıyla haftanın mağaza açılışları [26 – 30 ocak] 27

Togo, Polat Piyalepaşa Çarşı mağazasının açılışını gerçekleştirdi.

Defacto – Cidde

defacto magaza
kivo katkılarıyla haftanın mağaza açılışları [26 – 30 ocak] 28

Defacto, Cidde mağazasının açılışını gerçekleştirdi. Mağaza, markanın Suudi Arabistan’daki ilk mağazası oldu.

The North Face ve Timberland, VF Corporation’ın 2026 Performansını Taşıdı

VF Corporation, 2026 mali yılının üçüncü çeyreğinde sınırlı ancak yönü net bir toparlanma ortaya koydu. Açıklanan finansal sonuçlar, grubun genelinde homojen bir büyümeden ziyade, belirli markaların performansına dayalı bir iyileşmeye işaret ediyor.

Bu dönemde özellikle The North Face ve Timberland, hem gelir katkısı hem de operasyonel istikrar açısından VF Corporation’ın öne çıkan markaları oldu.

Büyüme var, ancak seçici

the north face ve timberland, vf corporation’ın 2026 performansını taşıdı

Şirketin üçüncü çeyrek gelirleri yıllık bazda artış gösterse de bu artış, agresif fiyatlama ya da yüksek hacimli kampanyalardan kaynaklanmadı. Büyüme daha çok ürün karmasının sadeleştirilmesimarka konumlandırmasının netleştirilmesi ve talep tarafında daha kontrollü bir yaklaşım üzerinden şekillendi.

VF Corporation yönetimi bu süreci, hızlı bir geri dönüşten ziyade sağlam temelli bir dengeleme dönemi olarak tanımlıyor.

Outdoor segmenti öne çıkıyor

Çeyrek performansında en güçlü katkı, outdoor ve dayanıklılık odaklı markalardan geldi. The North Face, küresel pazarlarda hem doğrudan tüketici kanallarında hem de toptan satış tarafında istikrarlı bir talep yakaladı. Timberland ise ürün gamındaki sadeleşme ve fonksiyonel tasarıma odaklanan yaklaşımıyla çeyreği pozitif kapatan markalar arasında yer aldı.

Bu iki marka, VF Corporation portföyü içinde operasyonel disiplinin en net görüldüğü alanlar olarak öne çıkıyor.

Portföy genelinde toparlanma henüz dengeli değil

Buna karşılık, grubun diğer bazı markalarında toparlanma aynı hızda ilerlemiyor. Özellikle gençlik ve lifestyle odaklı segmentlerde talep baskısı ve stok yönetimi başlıkları gündemde kalmaya devam ediyor. Bu tablo, VF Corporation’ın kısa vadede tüm markaları eş zamanlı büyütmek yerine, güçlü markalar üzerinden denge kurma stratejisini sürdürdüğünü gösteriyor.

Stratejik öncelik: kârlılık ve kontrol

Şirket yönetimi, üçüncü çeyrek sonuçlarını devam eden dönüşüm sürecinin doğal bir parçası olarak konumlandırıyor. Stok seviyelerinin kontrol altında tutulması, kârlılığın korunması ve marka kimliklerinin daha net hale getirilmesi, bu dönemin temel öncelikleri arasında yer alıyor.

Bu yaklaşım, VF Corporation için önümüzdeki dönemde büyümeden çok sürdürülebilirlik ve operasyonel netlik odaklı bir yol haritasına işaret ediyor.

Genel tablo

2026’nın üçüncü çeyreği, VF Corporation açısından güçlü bir sıçramadan ziyade kontrollü ve seçici bir toparlanma süreci olarak öne çıkıyor. The North Face ve Timberland’ın performansı, grubun hangi alanlarda daha sağlam bir zemin bulduğunu net biçimde gösterirken; önümüzdeki dönem, bu dengenin portföy geneline yayılıp yayılmayacağı sorusunu gündeme getiriyor.

Primark, Orta Doğu’da Üç Yeni Pazara Daha Açılacak

Uygun fiyatlı perakende zinciri Primark, Orta Doğu’daki genişleme stratejisini franchise modeli üzerinden derinleştiriyor. Marka, perakende franchise operatörü Alshaya Group ile yürüttüğü iş birliği kapsamında, 2026 yılı içinde Birleşik Arap Emirlikleri, Bahreyn ve Katar’da toplam beş yeni mağaza açmayı planladığını duyurdu.

Genişlemenin merkezinde Birleşik Arap Emirlikleri yer alıyor. Primark, 2026’nın ilk yarısında Dubai’de üç mağazaaçacak. İlk mağaza 26 Mart’ta Dubai Mall’da kapılarını açacak. Bunu Nisan ayında City Centre MirdifMayıs ayında ise Mall of the Emirates’te açılması planlanan iki yeni lokasyon izleyecek. Bu üç açılışa ek olarak marka, yıl sonuna kadar Bahreyn City Centre ve Katar’daki Doha Festival City’de iki mağaza daha açarak Orta Doğu’daki varlığını yeni pazarlara taşıyacak.

Primark ve ülke genişlemeleri

primark, orta doğu'da üç yeni pazara daha açılacak

Bu adım, Primark’ın bölgedeki ilk mağazasını Ekim 2025’te Kuveyt’te The Avenues’ta açmasının hemen ardından geliyor. Markanın ilk franchise mağazası olan bu lokasyon, açılış hafta sonunda yoğun müşteri ilgisiyle dikkat çekmişti. Primark, Kuveyt’te yakaladığı bu ivmeyi Orta Doğu geneline yaymayı ve 21 ülkede faaliyet gösterme hedefidoğrultusunda büyümeyi amaçlıyor.

Primark Geçici CEO’su Eoin Tonge, yapılan açıklamada franchise ortaklığının genişletilmesini markanın küresel büyüme planları açısından önemli bir adım olarak değerlendirirken, Alshaya Group CEO’su John Hadden ise Kuveyt’teki açılışın ardından bölgedeki genişlemenin “yalnızca başlangıç” olduğunu vurguladı.

Bugün itibarıyla Primark, 18 ülkede 475’in üzerinde mağazayla faaliyet gösteriyor. 55 yıllık perakende markası, franchise modeli ve seçili amiral mağaza yatırımlarıyla küresel ayak izini kontrollü biçimde genişletmeye devam ediyor.

Öte yandan Primark’ın Türkiye pazarı ile ilgili görüşmeleri daha önce sizlere aktarmıştık.

Decathlon Türkiye Perakendeden Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi Kıvanç Gül: “Gelişim, yalnızca bir unvana doğru ilerlemekten ibaret değil.”

Bugün perakende dünyasında kariyer kavramı, klasik unvan ve hiyerarşi çizgilerinin çok ötesine taşınıyor. Özellikle genç yetenekler için “nasıl yükselirim?” sorusunun yerini, “nerede öğrenirim, nasıl gelişirim?” arayışı alıyor. Decathlon ise bu dönüşümü yalnızca söylemde değil, sahada da karşılığı olan bir yaklaşımla ele alıyor.

Kariyeri tek yönlü bir merdiven olarak değil, denemeye, keşfetmeye ve birlikte büyümeye açık bir alan olarak tanımlayan Decathlon Türkiye, Kariyer Sahası yaklaşımıyla perakendede insan gelişimine farklı bir perspektif sunuyor. Decathlon Türkiye Perakendeden Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi Kıvanç Gül ile; bu yaklaşımın arkasındaki felsefeyi, gelişim anlayışını ve oyunun içinde kalmayı gerçekten isteyenler için neler vadettiğini konuştuk.

Decathlon Kariyer Sahası’nı hayata geçirirken sizi harekete geçiren temel ihtiyaç neydi? Bu yapıyı, klasik işe alım süreçlerinden ayrıştıran ve mağazayı merkeze alan bir gelişim modeli olarak nasıl konumlandırıyorsunuz?

Kariyer Sahası, perakendede sıkça karşılaşılan hız odaklı işe alım anlayışından farklı olarak, geleceğimizi birlikte inşa edeceğimiz takım arkadaşlarına ulaşma motivasyonuyla ortaya çıktı. Bizim için asıl mesele, doğru kişiyi bulmaktan çok, doğru bağlamı kurmaktı.

decathlon türkiye perakendeden sorumlu yönetim kurulu üyesi kıvanç gül: “gelişim, yalnızca bir unvana doğru ilerlemekten ibaret değil.”
decathlon türkiye perakendeden sorumlu yönetim kurulu üyesi kıvanç gül: “gelişim, yalnızca bir unvana doğru ilerlemekten ibaret değil.” 33

Decathlon’da mağazaları, satış yapılan alanlar olmanın ötesinde; sporun, öğrenmenin ve sorumluluk almanın iç içe geçtiği yaşayan sahalar olarak görüyoruz. Her bir takım arkadaşımız, köklü gelişim merkezine dönüşen akademimizin kapsamlı eğitim müfredatıyla ilk günden itibaren desteklenmektedir. Gelişimi önceliklendiren liderlik kültürümüz ve yöneticilerin sağlayacağı koçluk ve mentorluk ile adayların sistemli bir gelişim fırsatı elde etmesini sağlayacağız. Bu nedenle Kariyer Sahası, sektörde alışık olunan tarzda bir işe alım projesi gibi tasarlanmaktan ziyade, mağazayı merkeze alan, deneyimleyerek öğrenmeye dayalı bir gelişim modeli olarak kurgulandı.

Perakende sektöründe ekiplerin sürekliliği ve bağlılığı giderek daha kritik hale geliyor. Kariyer Sahası, Decathlon’un sürdürülebilir ekip yapısı oluşturma yaklaşımına hangi açılardan katkı sağlıyor?

Sürdürülebilir ekip yapısı, bizim için sadece takım arkadaşlarımızın şirkette kalma süresiyle ölçülen bir konu değil. Asıl mesele, insanların kendilerini anlamlı bir yolculuğun parçası olarak hissedip hissetmemesi. Kariyer Sahası, bu yolculuğun en başında güçlü bir çerçeve sunuyor. İnsanlar Decathlon’a adım attıklarında neyi temsil ettiklerini, hangi değerler etrafında hareket ettiklerini ve nasıl bir gelişim alanına girdiklerini net olarak görebiliyor. Bu açıklık da bağlılığı bir “beklenti” olmaktan çıkarıp doğal bir sonuç haline getiriyor.

Bugün bu yaklaşımın sahadaki karşılığını açıkça görebiliyoruz. Türkiye genelinde 2.441 takım arkadaşımız var ve arkadaşlarımızın yüzde 14’ü, 5 yıldan daha uzun süredir değer yaratıyor. Yüzde 14’lük bu oran, sektördeki kıdem ortalamalarına kıyasla oldukça yüksek ve Decathlon’da ekiplerin birlikte inşa edilen bir yapının parçası olmayı tercih ettiğini gösteren memnuniyet verici bir sayı. Bu yıl yüzde 88,8 seviyesine ulaşan takım arkadaşı memnuniyet ve bağlılık skorumuz ise bu yaklaşımın bir söylem değil, Decathlon’un kurum kültürünün doğal bir sonucu olduğunu ortaya koyuyor.

Kariyer Sahası’nı uzun vadeli bir perspektiften değerlendirdiğinizde, Decathlon’un liderlik ekosistemi içinde nasıl bir rol üstlenmesini hedefliyorsunuz?

Biz Decathlon’da liderliği, pozisyonla gelen bir yetki değil, sahada kazanılan bir güven ilişkisi olarak tanımlıyoruz. Kariyer Sahası bu anlayışın ilk temas noktalarından biri. Burada takım arkadaşları karar almayı, sorumluluk üstlenmeyi ve ekip içinde yön bulmayı deneyimliyor. Uzun vadede Kariyer Sahası’nın, liderliğin doğal olarak filizlendiği bir zemin olmasını hedefliyoruz. Takımımıza dahil ettiğimiz yeni yetenekleri Decathlon’un liderlik kültürüyle buluşturarak, büyüme stratejimizdeki bu yolculuğa birlikte çıkmayı amaçlıyoruz.

Önümüzdeki üç yıl içinde planlanan 28 yeni mağaza, organizasyonel olarak da önemli bir ölçeklenme sürecini beraberinde getiriyor. Bu büyüme döneminde kurum kültürünü ve ekipler arasındaki ortak değerleri korumak için nasıl bir yol izleyeceksiniz?

decathlon gorsel 2

Büyüme her zaman heyecan verici ama aynı zamanda dikkat gerektiren bir süreç. Biz bu dönemi yalnızca ölçeklenme olarak değil, aynı zamanda kültürü çoğaltma ve sporu daha fazla insan için ulaşılabilir kılma fırsatı olarak görüyoruz. Kültürün, doğru araçlarla ve doğru temas noktalarıyla büyüyebileceğine inanıyoruz. Kariyer Sahası da bu noktada ortak bir referans alanı yaratıyor. Yeni mağazalar açıldıkça, aynı değerler farklı sahalara taşınıyor; bu da organizasyonun farklı noktalarında benzer reflekslerin oluşmasını sağlıyor. Böylece büyüme, kimliğimizi koruyan değil, onu güçlendiren ve genişleten bir etki yaratıyor.

Konsept mağazalarda hayata geçirilen İkinci Şans ürün satışı, kişiselleştirme stüdyoları ile bakım ve onarım atölyeleri, Decathlon’un müşteriyle kurduğu ilişkiyi nasıl yeniden tanımlıyor?

Bu uygulamalar, Decathlon’un sporla kurduğu ilişkinin yalnızca satış anıyla sınırlı olmadığını gösteriyor. İkinci şans ürünler, kişiselleştirme stüdyoları, bakım ve onarım atölyeleri ürünlerin ömrünü uzatan, müşteriyi bu sürecin parçası haline getiren yapılar. Mağaza böylece bir “alışveriş noktası” olmaktan çıkıp, sporla ilgili paylaşılan bir deneyim alanına dönüşüyor. Bu yaklaşım, müşteriyle daha uzun soluklu, daha bilinçli ve daha sorumlu bir ilişki kurulmasını sağlıyor.

Decathlon Kariyer Sahası’na ilgi duyan ve bu yolculuğun bir parçası olmayı düşünen adaylar için en önemli mesajınız ne olur?

Decathlon’da kariyer, önceden çizilmiş tek bir yol değil; birlikte şekillenen, yaşayan bir oyun alanı. Kariyer Sahası’na adım atanları, kendi potansiyellerini keşfedebilecekleri ve farklı deneyimlerle yollarını zenginleştirebilecekleri geniş bir alan bekliyor. Burada gelişim, yalnızca bir unvana doğru ilerlemekten ibaret değil; farklı sorumlulukları denemek, yeni bakış açıları kazanmak ve zamanla neyi gerçekten yapmak istediğini keşfetmek anlamına geliyor. Sporu hayatının bir parçası olarak gören, merak duygusunu kaybetmeyen ve sorumluluk almaktan çekinmeyen herkes için Decathlon, uzun soluklu bir öğrenme ve gelişim yolculuğu sunuyor. Bu yolculuğa çıkmak isteyenlerden beklentimiz ise net: Oyunun içinde olmayı, denemeyi ve birlikte büyümeyi gerçekten istemeleri.