Ana Sayfa Blog Sayfa 100

LC Waikiki, Bebek Giyiminde Sağlık ve Güvenliği Üretimin Merkezine Alıyor

LC Waikiki, bebeklere yönelik ürettiği tüm tekstil ürünlerini uluslararası standartlara uygun test süreçlerinden geçirerek sağlık ve güvenlik odağını üretimin merkezine yerleştiriyor. Marka, bu yaklaşım doğrultusunda bebek ve çocuk giyiminde uyguladığı test ve kalite kontrol süreçlerini paylaşmak amacıyla özel bir etkinlik düzenledi.

Etkinlikte, LC Waikiki Müşteri İçgörüleri ve Pazarlama İletişiminden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Sinem Akgül ile çocuk doktoru Elif Pınar Bayındır Çakır bir araya gelerek, özellikle yenidoğan ve bebek giyiminde dikkat edilmesi gereken temel unsurları ele aldı. Mina Karanis’in moderasyonunda gerçekleşen soru-cevap bölümünde; bebeklerin hassas cilt yapısına uygun ürün seçimi, güvenli tasarım detayları ve ebeveynlerin dikkat etmesi gereken noktalar konuşuldu. Program, katılımcıların yer aldığı bir atölye çalışmasıyla devam etti.

Kalite laboratuvarında milyonlarca test

lcw 2
lc waikiki, bebek giyiminde sağlık ve güvenliği üretimin merkezine alıyor 2

LC Waikiki, bebek ürünlerinde kumaş, baskı, aksesuar ve dikiş yapıları dahil olmak üzere çok sayıda güvenlik testini kendi Kalite Laboratuvarı’nda gerçekleştiriyor. Günlük ortalama 1.300 numune üzerinde; 7.200’ü ekolojik, 4.600’ü tekstil olmak üzere yaklaşık 12 bin test uygulanıyor. Yıllık ölçekte ise 320 bin numune üzerinde toplam 3 milyon testyapılarak bebek ve çocuk giyiminde güvenli üretim yaklaşımı sürdürülüyor.

Ürünlerde kullanılan kumaşlar, boyar maddeler, alerji riski taşıyan kimyasallar ve ekolojik kriterler, 350 kişilik kimyager ve mühendis ekibi tarafından detaylı şekilde inceleniyor. Nakışlı ürünlerde cilt temasını azaltmak amacıyla ek koruyucu kumaş katmanları kullanılırken, organik ürünler uluslararası sertifikalarla doğrulanıyor. Ayrıca 0–9 ayaralığındaki bebeklerin tenine temas eden ürünlerde, ense etiketi kullanılmıyor.

Tasarımda çocuk güvenliği önceliği

Marka, tüm bebek ürünlerinde Çocuk Güvenliği Standardı’nı temel alıyor. Bu kapsamda 0–12 ay grubunda payet ve taş gibi sert süslemelere yer verilmiyor; uzun ipler dolanma riskine karşı temizleniyor. Oynar düğmeler yerine sabit düğmeler tercih edilirken, fermuarlı ürünlerde çene bölgesi koruyucu kumaşla kaplanıyor. Ürün uzantıları da takılma riskini azaltacak ölçülerde tasarlanıyor.

Tulumdan montlara kadar geniş ürün yelpazesinde kullanılan çıtçıt ve fermuarlar, kopma ve yutulma riskine karşı mukavemet testlerinden geçiriliyor. Ayrıca üretim sürecinde oluşabilecek metal kalıntılarını önlemek amacıyla, LC Waikiki’nin bebek ve çocuk ürünlerinin tamamı %100 metal dedektör kontrolünden geçiriliyor.

LC Waikiki Müşteri İçgörüleri ve Pazarlama İletişiminden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Sinem Akgül, konuyla ilgili şunları söyledi:

“Bebek ve çocuk giyiminde bizim için önemli olan, ebeveynlerin aklındaki ‘acaba’ları ortadan kaldıracak bir güven alanı yaratmak. Bir düğmenin sağlamlığı, bir etiketin tenle teması ya da bir fermuarın detayları bizim için tasarım kararlarından önce gelen temel sorumluluk alanlarımız. Bebeklerin hassas cildiyle uyumlu, güvenli ve gönül rahatlığıyla kullanılabilecek ürünler sunmayı bir kalite standardı olduğu kadar bir ebeveyn taahhüdü olarak görüyoruz.”

Çocuk doktoru Elif Pınar Bayındır Çakır ise yenidoğan döneminde kıyafet seçiminin önemine dikkat çekerek şu değerlendirmeyi yaptı:

“Yenidoğanların cilt bariyeri ve bağışıklık sistemi henüz tam gelişmediği için, gün boyu temas ettikleri her unsur büyük önem taşır. Bir ürünün yalnızca pamuklu olması yeterli değildir; güvenli, doğru boyanmış ve bebek sağlığına uygun standartlarda üretilmiş olması gerekir. Küçük gibi görünen düğme, dikiş ve aksesuar detayları bile tahrişe, huzursuzluğa ve alerjik yatkınlığın artmasına yol açabilir.”

İlk Kahveden Bebek Arabasına: AVM’lerde Büyüyen Hikaye

filiz12

Alışveriş merkezleri uzun süredir yalnızca perakende faaliyetlerin gerçekleştiği yapılar olmaktan çıktı. Günümüz şehir yaşamında AVM’ler; buluşmaların planlandığı, sosyal etkileşimin yoğunlaştığı ve bireylerin hayatlarına dair önemli anların yaşandığı mekânlar hâline geldi.

Özellikle çiftler için AVM’ler, ilk buluşmadan evlilik sürecine kadar uzanan ilişkinin pek çok aşamasında doğal bir buluşma noktası olarak konumlanıyor. Bu durum, AVM’leri yalnızca sosyal değil, aynı zamanda güçlü bir gayrimenkul dinamiği olarak da öne çıkarıyor.

resim1 3

İlk buluşmalar söz konusu olduğunda AVM’lerin sunduğu güvenli, erişilebilir ve çok yönlü ortam önemli bir avantaj sağlıyor. Kolay ulaşım olanakları, farklı bütçe ve zevklere hitap eden kafe ve restoran seçenekleri, sinema ve etkinlik alanları; buluşmaların esnek bir şekilde şekillenmesine imkân tanıyor.

Bu sosyal yoğunluk, AVM’lerin bulunduğu bölgelerin cazibesini artırırken, çevresindeki konut ve ticari gayrimenkullerin değer algısını da olumlu yönde etkiliyor. Sosyal yaşamın merkezinde yer alan projeler, şehir içinde daha güçlü bir çekim alanı yaratıyor.

İlişki ilerledikçe çiftlerin AVM ile kurduğu bağ da dönüşüyor. Artık amaç yalnızca vakit geçirmek değil, birlikte karar almak ve ortak bir yaşam tarzı inşa etmek oluyor.

Giyim, teknoloji ve küçük ev eşyaları gibi alışverişler, çiftlerin tüketim alışkanlıklarını ve karar alma dinamiklerini ortaya koyuyor. Bu noktada AVM’ler, markalar için sadık müşteri profillerinin oluştuğu, gayrimenkul açısından ise güçlü kiracı karmasının önem kazandığı alanlara dönüşüyor. Yaşam tarzına hitap eden mağaza ve sosyal alan çeşitliliği, AVM’nin uzun vadeli başarısını doğrudan etkiliyor.

Bu ilişkinin en görünür olduğu dönemlerden biri ise Sevgililer Günü. Artık ziyaretçiler yalnızca indirim odaklı kampanyalar değil, deneyim ve duygusal bağ arıyor.

Tematik dekorasyonlar, fotoğraf alanları, kişiselleştirilmiş etkinlikler ve sosyal paylaşıma uygun mekânlar; AVM’leri anı biriktirilen alanlara dönüştürüyor. Deneyim odaklı bu yaklaşım, kısa vadeli ziyaretçi artışının ötesinde, AVM’nin marka algısını ve dolayısıyla gayrimenkul değerini güçlendiren bir unsur olarak öne çıkıyor.

avm mm4o cover 3 1280x700 1

İlişkinin evlilik aşamasına gelmesiyle birlikte AVM’ler bu kez daha planlı ve yüksek bütçeli alışverişlerin merkezi hâline geliyor. Beyaz eşya, mobilya ve ev dekorasyonu gibi ürün grupları, çiftlerin uzun vadeli kararlarını yansıtırken, AVM’lerin sunduğu marka çeşitliliği ve kampanya avantajları bu süreçte belirleyici oluyor.

Bu noktada AVM’lerin konut projeleriyle olan fiziksel ve işlevsel yakınlığı daha da önem kazanıyor. AVM’ye entegre ya da yürüme mesafesindeki konut projeleri, çiftler için yaşam kalitesini artıran bir tercih sebebi hâline geliyor.

Tüm bu süreç, AVM’lerin ziyaretçilerle kurduğu ilişkinin tek bir alışveriş anıyla sınırlı kalmadığını, zaman içinde derinleşen bir bağa dönüştüğünü gösteriyor. İlk kahvenin içildiği masa, birlikte izlenen bir film ya da seçilen küçük bir hediye; AVM’leri yalnızca gidilen değil, hatırlanan mekânlar hâline getiriyor.

İnsanların kendilerini rahat, güvende ve ait hissettikleri bu alanlar, gündelik hayatın doğal bir parçası olarak tekrar tekrar tercih ediliyor.

Sonuç olarak AVM’ler, modern aşk hikâyelerinin sessiz tanıkları olmanın ötesinde, insanların hayatlarına eşlik eden sosyal alanlar olarak konumlanıyor. Bir buluşmayla başlayan ilişkiler, paylaşılan deneyimlerle güçleniyor ve zamanla bir alışkanlığa dönüşüyor.

AVM’ler de bu yolculukta; buluşulan, vakit geçirilen, anı biriktirilen ve her yeni adımda yeniden tercih edilen yaşam alanları olarak şehir hayatındaki yerini sağlamlaştırıyor.

Dürümle’de Üst Düzey Atama

Strateji geliştirme ve hızlı servis restoran yönetimi alanlarında önemli görevler üstlenen Fasih Emrah Peker, Dürümle’nin yeni CEO’su oldu.

Sabancı Üniversitesi Üretim Sistemleri ve Endüstri Mühendisliği mezunu olan Fasih Emrah Peker, kariyerine Coca-Cola İçecek’te finans alanında başladı. Doğadan’da Finans Müdürü, Tavuk Dünyası’nda ise Strateji ve İş Geliştirme Direktörü olarak görev alan Peker, hızlı servis restoran sektöründe büyüme ve dönüşüm odaklı projelere liderlik etti.

2021 yılında Terra Pizza bünyesine Genel Müdür Yardımcısı olarak katılan Fasih Emrah Peker, kısa sürede CEO’luk görevine atanarak markanın operasyonel ve stratejik yönetiminde önemli sorumluluklar üstlendi.

Üst düzey yöneticilik deneyiminin ardından Fasih Emrah Peker, Dürümle’nin CEO’luk görevini üstlenerek markanın yeni dönemine liderlik edecek.

Yapay Zekâ Gerçekte Ne Yapar? Perakende Yöneticileri İçin Kısa Bir Gerçeklik Testi

cigdem kose

Moda ve perakende dünyasında yapay zekâ konuşulurken genellikle iki uç noktaya savruluyoruz.
Ya her şeyi çözen bir sihirbaz, ya da işimizi elimizden alacak bir tehdit.

Gerçek ise çok daha yalın ve stratejik.

Yapay zekâ bir bilinç değildir.
Büyük bir istatistiksel örüntü tanıma ve olasılık hesaplama makinesidir.

İlk yazıda bahsettiğim yeni gerçeklikte teknoloji artık arka plan değil, ana saha.
Ancak bu sahada doğru oynamak için önce oyuncuyu tanımak gerekiyor.

Bu yazıda yapay zekâyı teknik detaylara boğmadan, perakende yöneticileri için üç temel soruya odaklanıyorum:

  • Yapay zekâ nasıl çalışır?
  • Yapay zekâ neyi bilir, neyi bilmez?
  • Bu temeller anlaşılmadan neden sağlıklı karar almak zorlaşır?

Yapay Zekâ Ne Yapar?

En sade hâliyle yapay zekâ, veriler arasındaki ilişkileri bulur.
Geçmişte olanları analiz eder, benzer koşullarda hangi sonuçların ortaya çıkma ihtimalinin daha yüksek olduğunu hesaplar.

Bu nedenle yapay zekâ:

  • tahmin üretir
  • veriyi sınıflandırır
  • önceliklendirme yapar
  • seçenekleri daraltır
yapay zekâ gerçekte ne yapar? perakende yöneticileri i̇çin kısa bir gerçeklik testi

Ama karar vermez.

Perakendede sık gördüğüm en büyük yanılgı, karar sorumluluğunu teknolojiye devretmeye çalışmak.
Oysa karar hâlâ yöneticinin masasındadır.
Yapay zekâ o masaya sadece daha net bir tablo koyar.

Bir Vaka: Tahmin mi, Kumar mı?

Geçtiğimiz sezonlarda global bir hazır giyim markasının yaşadığı bir senaryoyu ele alalım.

Eski yaklaşım:
Ürün ve kategori ekipleri, geçen yılın satış verilerine ve genel trend raporlarına bakarak sezon tahmini yapar.
Bu, dikiz aynasına bakarak araba sürmektir.

Sonuç:
Sezon sonunda %40 stok fazlası ve derin indirimler.

Yapay zekâ yaklaşımı:
Sistem sadece geçmiş satışlara bakmaz.
Tüketici yorumlarındaki duyguya dayalı semantik veriyi, görsel trendleri ve AI tabanlı alışveriş asistanlarının arama davranışlarını birlikte analiz eder.

Sonuç:
“Bu ürün satacak” demez.
“Bu ürün, şu fiyat bandında ve şu bölgede %82 olasılıkla tükenecek; ancak şu kombin yapılmazsa sepete dönüşüm oranı %15 düşecek” der.

Karar yine yöneticinindir.
Ama artık bu bir tahmin değil, hesaplanmış bir ihtimaldir.

Yapay Zekâ Neyi Bilir, Neyi Bilmez?

Yöneticilerin en sık hata yaptığı nokta burasıdır.
Yapay zekânın sınırlarını bilmemek, yanlış kararlara yatırım yapmak anlamına gelir.

Yapay zekâ ne yapar?

  • Büyük veri setleri içinde örüntüleri görür
  • Hızla ölçeklenir
  • Riskleri ve hata payını ölçer

Yapay zekâ ne yapamaz?

  • Bağlamı kendi başına kuramaz
  • Stratejik vizyon üretmez
  • Sağduyuya sahip değildir

Yapay zekâ örüntüyü görür, stratejiyi kurmaz.
Size müşterilerin %70’inin hangi yolu izlediğini söyleyebilir;
ama markanın o çoğunluğun peşinden mi gideceğine, yoksa niş bir alanda mı konumlanacağına insan karar verir.

Yapay zekâ hızlıdır.
Ancak yön duygusu, sezgi ve itibar yönetimi hâlâ insani bir muhakemedir.

Yapay Zekâ Gerçekte Ne İşe Yarar?

Doğru konumlandığında yapay zekânın asıl katkısı şudur:
Karar öncesi alanı daraltır.

Gürültüyü azaltır, seçenekleri sadeleştirir ve yöneticinin sezgisini destekler.

Yani yapay zekâ:

  • “Ne yapmalıyız?” sorusunu cevaplamaz
  • “Neye bakarak karar vermeliyiz?” sorusunu netleştirir

Bu fark anlaşıldığında teknoloji bir yük olmaktan çıkar.
Gerçek bir karar destek mekanizmasına dönüşür.

Kısa Bir Gerçeklik Testi

Eğer bir organizasyonda:

  • yapay zekâ yalnızca IT ya da dijital ekiplerin konusuysa
  • aynı veri farklı ekiplerde farklı anlamlara geliyorsa
  • “bu içgörüyle ne yapıyoruz?” sorusu net değilse

orada sorun teknoloji değildir.
Karar mimarisi eksiktir.

Bu Yazı Serisi Ne Anlatacak?

Bu seriyi; perakende, tüketici davranışı, pazarlama, veri ve teknolojinin kesiştiği yeni iş aklını birlikte keşfetmek için hazırlıyorum.
Her bölüm, bu dönüşümün başka bir katmanına ışık tutacak.

Amaç öğretmek değil;
perspektif kazandırmak, düşünme alanı açmak ve doğru sorulara rehberlik etmek.

Ve sıradaki yazı, bu bütünün önemli yapı taşlarından birine odaklanacak:

Yapay zekâ karar alanını daraltıyorsa, yöneticinin rolü nereye evriliyor?
Karar veren insanın yeni konumu ne olmalı?

Samsung Ads ve Amazon DSP Ortaklığı: CTV Reklamcılığında Yeni Dönem

Samsung, reklam tarafındaki faaliyetlerini güçlendirmek amacıyla küresel reklam ekosistemiyle önemli bir iş birliğini genişletti.

samsung
samsung ads ve amazon dsp ortaklığı: ctv reklamcılığında yeni dönem 10

Samsung Ads, şimdi Avrupa’da da Amazon’un DSP (Demand Side Platform) üzerinden doğrudan programatik erişim sunarak markaların Samsung TV Plus reklam envanterine ulaşmasını sağlıyor. Bu adım, bağlı televizyon (CTV) reklamcılığında yeni fırsatların kapısını aralıyor ve reklam verenlerin hedef kitleye erişimini önemli ölçüde genişletiyor.

Samsung Ads, daha önce ABD ve Kanada’da başlattığı bu entegrasyonu Ocak 2026 itibarıyla Avrupa’ya taşıdı. Artık Amazon DSP kullanıcıları, şirketin premium reklam envanterine doğrudan programatik erişim elde ediyor; bu da markalara özellikle Samsung TV Plus gibi ücretsiz reklam destekli yayın (AVOD) platformları üzerinden yüksek katılımlı izleyicilere ulaşma imkânı tanıyor.

Samsung Ads ile Amazon DSP Entegrasyonu Ne Anlama Geliyor?

Samsung Ads tarafından yapılan açıklamada, Avrupa’daki izleyicilerin değişen izleme alışkanlıklarına yanıt vermek istediklerini söylediler. Özellikle Gen Z izleyicilerinin Smart TV’lerde günde ortalama 1 saat 38 dakikadan fazla içerik izlediği ve bu izleyicilerin reklamlarla etkileşime girme potansiyelinin yüksek olduğu belirtildi. Bu durum, CTV reklamcılığının markalar için neden önemli olduğunu gözler önüne seriyor.

the amazon demand side platform dsp
samsung ads ve amazon dsp ortaklığı: ctv reklamcılığında yeni dönem 11

Amazon DSP ile entegre olan sistem, yalnızca Samsung’un TV Plus reklam envanterine erişimi sağlamakla kalmıyor; ayrıca alışveriş, gezinme ve izleme davranışları gibi farklı sinyallerle hedefleme ve ölçümleme yapılmasına imkân veriyor. Bu sinyaller, reklam kampanyalarının performansını artırmak için kullanılabiliyor ve markaların daha isabetli, kapsamlı medya planları oluşturmasını kolaylaştırıyor.

Amazon Ads Avrupa Satış Başkan Yardımcısı Piers Heaton-Armstrong da bu ortaklığın hem büyük hem küçük ölçekli markalara etkili hedef kitle erişim fırsatları sunduğunu vurguladı. DSP üzerinden TV Plus’a programatik erişim, markaların geniş kitlelere ölçeklenebilir bir biçimde ulaşmasına olanak tanıyor ve reklam satın alma süreçlerini sadeleştiriyor.

Perakende ve Reklamcılık Açısından Değerlendirme

Ads’in Amazon DSP ile olan bu genişleme hamlesi, reklamcılıkta bağlantılı ekrandaki (Connected TV) büyümeyi yansıtıyor. Geleneksel televizyon reklamcılığı yerine streaming ve dijital video odaklı stratejiler, markaların tüketiciyle daha doğrudan temas kurmasını mümkün kılıyor. Samsung’un bu hamlesi, özellikle perakende ve e-ticaret markalarının CTV reklamcılığı aracılığıyla yeni müşteri segmentlerine erişim sağlamasına yardımcı olabilir.

Bu ortaklık aynı zamanda medya planlamasında veri entegrasyonunun ve platformlar arası sinyallerin önemini de öne çıkarıyor. Markalar, bu gibi birleşik reklam ekosistemlerini kullanarak hem hedef kitle ile etkileşimi artırabilir hem de kampanya performansını ölçebilir hale geliyor. Bu da dijital reklam harcamalarının daha verimli kullanılmasına katkı sağlıyor.

Samsung ile Amazon DSP arasındaki bu gelişmiş entegrasyon, CTV reklamcılığı ve programatik medya satın alma alanında yeni bir dönemin başlangıcı olarak değerlendiriliyor. Markalar için hem Avrupa’da hem de küresel pazarda daha etkili, ölçeklenebilir ve sinyallerle zenginleştirilmiş reklam kampanyaları oluşturma fırsatı sunuyor. Bu durum da dijital reklam stratejilerinin giderek daha sofistike hâle geldiğini gösteriyor.

Starbucks’ta Trafik Geri Döndü, Kârlılık Baskı Altında

Starbucks, çarşamba günü yaptığı açıklamada, şirketin toparlanma sürecinin iki yıl sonra ilk kez trafik artışını tetiklediğini ancak kârlılığını olumsuz etkilediğini belirterek, karışık çeyrek sonuçlarını bildirdi.

CEO Brian Niccol yaptığı açıklamada, “Birinci çeyrek sonuçlarımız, ‘Starbucks’a Dönüş’ stratejimizin işe yaradığını ve planlanandan daha ileride olduğumuzu gösteriyor” dedi. “Daha fazla müşterinin Starbucks’ı daha sık tercih etmesiyle elde edilen satış ivmesini görmek harika ve bu sadece başlangıç.”

Şirket ayrıca, Ekim 2024′te tahminlerini askıya almasından bu yana ilk finansal görünümünü de paylaştı. LSEG’e göre, Starbucks, 2026 mali yılı için hisse başına düzeltilmiş kazanç tahminini 2,15 ila 2,40 dolar aralığında. Şirket ayrıca küresel ve ABD’deki aynı mağaza satışlarında en az %3′lük bir büyüme bekliyor.

starbucks hisseleri, müşteri trafiğinin artmasıyla yükselişe geçti

Kahve devi, Starbucks’a atfedilebilir net kârının mali yılın ilk çeyreğinde 293,3 milyon dolar veya hisse başına 26 sent olduğunu bildirdi; bu rakam bir önceki yılın aynı döneminde 780,8 milyon dolar veya hisse başına 69 sent idi. Yeniden yapılanmayla ilgili maliyetlere ek olarak, yüksek kahve fiyatları ve gümrük vergileri de çeyrek boyunca şirketin kâr marjlarını olumsuz etkiledi.

Yeniden yapılandırma maliyetleri, değer düşüklüğü karşılıkları ve diğer kalemler hariç tutulduğunda, Starbucks hisse başına 56 sent kâr elde etti.

Şirketin aynı mağazalardaki satışlarında üst üste ikinci çeyrekte elde ettiği büyüme sayesinde net satışlar %6 artarak 9,92 milyar dolara ulaştı.

Şirketin mali işler direktörü Cathy Smith, kazanç konferans görüşmesinde, “Dönüşüm sürecimizin bu aşamasında gelirlerimizde tam olarak görmek istediğimizi görüyoruz” dedi.

Küresel aynı mağaza satışları %4 artarak StreetAccount’un %2,3′lük tahminini aştı. Müşteri trafiği %3 artarak şirketin işlem hacminin iki yıl sonra ilk kez büyüdüğünü gösterdi. Dahası, Niccol’a göre Starbucks, 2022 mali yılının ikinci çeyreğinden bu yana ilk kez hem sadakat programı üyelerinden hem de üye olmayanlardan işlem hacminde artış gördü.

Starbucks global aynı mağaza satışlarında toparlanma

ABD’deki aynı mağaza satışları da %4 arttı; bu artışta, viral olan “Bearista” bardağı ve nane aromalı mocha gibi klasik menü öğeleri de dahil olmak üzere tatil ürünlerine olan talep etkili oldu. Kasım ayında Niccol, tatil menüsünün lansmanının şirketin Kuzey Amerika işi için şimdiye kadarki en iyi gün olduğunu söylemişti.

Niccol ayrıca , müşteri deneyimini iyileştirmek için kafelerinde misafirperverliğe ve verimliliğe odaklanan şirketin “Yeşil Önlük Hizmeti” programını da övdü.

ABD dışında, Starbucks’ın uluslararası aynı mağaza satışları %5 arttı.

Şirketin ikinci büyük pazarı olan Çin’de, aynı mağazalardaki satışlar %7 oranında arttı. Starbucks, bu çeyrekte Çin’deki faaliyetlerini yürütmek üzere Boyu Capital ile ortak girişim kurma planlarını açıkladı.

Anlaşmanın, düzenleyici onayının alınması şartıyla, 2026 mali yılının ikinci çeyreğinde tamamlanması bekleniyor. Starbucks’ın 2026 mali yılı tahmini, şirketin Starbucks Çin’in perakende mağazalarını mali yılın ikinci yarısında da işletmeye devam edeceğini varsayıyor.

Şirket ayrıca bu çeyrekte net 128 yeni şube açtı.

Starbucks, 2026 mali yılında 600 ila 650 şube açmayı planlıyor. Bu gelişme, şirketin geçen yıl ABD’deki yaklaşık 400 şubesini kapatmasının ardından geliyor.

Pandora’nın Stratejik Dönüşümü: Gümüşten Geçiş ve Hisselerde Yükseliş

Danimarkalı mücevher markası Pandora, 2026 yılı başında önemli bir stratejik dönüşüm kararı alarak yatırımcıların ve perakende sektörünün gündemine oturdu.

pandora
pandora’nın stratejik dönüşümü: gümüşten geçiş ve hisselerde yükseliş 15

Şirket, uzun yıllardır ürünlerinde yoğun şekilde kullandığı gümüşe bağımlılığı azaltma yönünde adımlar atacağını duyurdu ve bu hamle hisse fiyatlarında pozitif bir etki yarattı. Bu gelişme, özellikle değerli metaller piyasasındaki yüksek volatilite ortamında markanın risklere karşı kendini koruma amacını yansıtıyor.

Pandora’nın hisseleri, gümüş fiyatlarındaki sert dalgalanmanın ardından 5 Şubat 2026’da Avrupa borsalarında %5’in üzerinde değer kazandı. Bu yükseliş, yatırımcıların şirketin stratejik değişimini olumlu değerlendirdiğinin bir göstergesi olarak öne çıktı. Gümüşün ons fiyatında yaşanan dramatik hareketler, Pandora’nın hisselerini daha önce önemli ölçüde baskılamıştı; ancak fiyatlardaki düşüş ve şirketin yeni stratejisi, yatırımcı güvenini yeniden artırdı.

Gümüş Volatilitesi ve Pandora’nın Stratejisi

Pandora’nın CEO’su Berta de Pablos-Barbier, şirketin geleneksel olarak ürün portföyünün büyük bir kısmını oluşturan gümüşe olan bağımlılığını azaltma stratejisini açıklarken, bunun nedeninin son dönemdeki değerli metal fiyatlarında görülen aşırı oynaklık olduğunu belirtti. Şirket ürünlerinin yaklaşık %60’ı gümüş ağırlıklı olurken, bu malzemenin fiyatının önce rekor seviyelere çıkması ardından hızla gerilemesi, işletme maliyetleri ve kârlılık üzerinde baskı yaratıyordu. Bu nedenle Pandora, ürünlerinde gümüşü azaltarak platine yönelme kararı aldı.

Reuters’a göre Pandora, en çok satan bileklik ve takımların üretiminde gümüş yerine platine kaplama kullanan bir alaşım ile ürünler geliştirecek. Platinum, ons başına daha yüksek fiyata sahip olmasına rağmen daha az miktarda kullanıldığı için üretim maliyetlerini kontrol etmek açısından daha avantajlı hale gelebiliyor. Şirket, 2027’ye kadar ilgili ürün portföyünün yarısını platine kaplanmış hâle dönüştürmeyi, 2028’e gelindiğinde ise toplam ürün karmasında gümüş payını sadece yüzde 25’e düşürmeyi hedefliyor.

Bu stratejik pivot, değerli metal piyasalarındaki belirsizlikleri minimize etmeyi amaçlıyor. Gümüş ons fiyatı kısa sürede rekor seviyeye çıkarak 120 dolara yakın değerler görmüştü; ardından sert bir düşüş yaşandı. Pandora’nın kararında bu tür fiyat dalgalanmalarının yarattığı etkiler belirleyici oldu.

Pandora’nın Perakende ve Ürün Stratejisine Etkileri

Pandora’nın bu yönelimi sadece hammadde maliyetlerini kontrol altına almakla kalmıyor; aynı zamanda markanın pazar konumlandırmasını da yeniden şekillendiriyor. Platine kaplama stratejisi, ürün dayanıklılığı ve uzun ömür açısından avantaj sağlarken, tüketici algısında da kalite odaklı bir dönüşüme işaret ediyor. Platinumun gümüşe göre aşınmaya ve oksidasyona karşı daha dirençli olması, özellikle mücevherde estetik ve uzun ömür beklentisi yüksek tüketiciler için önemli bir fark yaratabilir.

22sp jewelry pandora inyt1 articlelarge
pandora’nın stratejik dönüşümü: gümüşten geçiş ve hisselerde yükseliş 16

Şirket, bu değişimi gerçekleştirmek için ürün tasarımı ve üretim süreçlerinde de yeniliklere odaklanıyor; yeni ürün sorumlusu gibi liderlik değişiklikleri ile inovasyon süreçlerini hızlandırmayı planlıyor. Bu, hem ürün portföyünün taze kalmasına hem de farklı müşteri segmentlerine ulaşılmasına yardımcı olabilecek bir adım olarak yorumlanıyor.

Ayrıca Pandora, 2025’in dördüncü çeyreğinde %4 organik gelir artışı elde ettiğini açıklamıştı ve bu da stratejik dönüşümün kısa vadeli performans üzerinde baskı yaratmadan sürdürülebileceğine dair bir ipucu veriyor. Bununla birlikte şirket, 2026’nın bir dönüşüm yılı olacağını ve bu stratejik değişikliğin avantajlarını 2027’de daha net şekilde göstermeyi hedeflediğini belirtti.

Markanın Geleceğe Dönük Duruşu

Özetle, Pandora değerli metal piyasasındaki yüksek oynaklık ve artan maliyet baskılarına karşı stratejik bir pivot gerçekleştiriyor. Gümüş ağırlıklı ürünlerden platine kaplama ürünlere yönelme kararının, hisse performansını kısa vadede olumlu etkilediği görülüyor. Bu dönüşüm, sadece maliyet risklerini azaltmayı değil aynı zamanda müşteri deneyimini güçlendirmeyi ve markayı daha dayanıklı bir ürün karmasıyla konumlandırmayı amaçlıyor.

Pandora’nın bu stratejisi, değerli metal maliyetleri ile satış performansı arasındaki ilişkiyi yönetme açısından sektörde örnek bir yaklaşım olarak değerlendirilebilir. Markanın hisselerindeki yükseliş, yatırımcıların bu planı benimsemesini yansıtırken, 2026 ve sonrasında ürün dönüşümü ile piyasa beklentilerinin nasıl karşılanacağı sektörün yakından izleyeceği önemli bir gelişme olmaya devam ediyor.

Under Armour Beklentileri Aştı, Rotasını Yeniden Çiziyor

Under Armour, üçüncü çeyrekte analistlerin beklentilerini aştı ve kendi iç pazarındaki satışlardaki düşüşle mücadele etmeye devam etmesine rağmen, tüm yıl için beklentilerini yükseltti.

Spor giyim şirketi, 31 Aralık’ta sona eren çeyrekte 431 milyon dolarlık net zarar açıkladı; geçen yılın aynı döneminde ise 1,2 milyon dolarlık net kâr elde etmişti. Düzeltilmiş net kâr 37 milyon dolar, hisse başına kazanç ise 0,09 dolar oldu. Analistler, hisse başına 0,01 dolarlık düzeltilmiş net zarar bekliyorlardı. Düzeltilmiş gelir, yeniden yapılandırma giderleri de dahil olmak üzere, tekrarlamayan kalemleri hariç tutmaktadır. 

Under Armour için Latin Amerika ve EMEA öncü

under armour 3. çeyrek sonuçlarını açıkladı

Gelirler %5,2 düşüşle 1,33 milyar dolara geriledi, ancak 1,31 milyar dolarlık tahminlerin üzerinde gerçekleşti. Under Armour’ın en büyük pazarı olan Kuzey Amerika’daki gelirler %10 azalarak 757 milyon dolara düştü. Latin Amerika ve EMEA’nın öncülüğünde uluslararası gelirler ise %3 artarak 577 milyon dolara yükseldi.

Toptan satış gelirleri %6 azalarak 660 milyon dolara, doğrudan tüketiciye satış gelirleri ise %4 düşüşle 647 milyon dolara geriledi. Doğrudan tüketiciye satış kapsamında, sahip olunan ve işletilen mağaza gelirleri %2 azaldı. E-ticaret gelirleri %7 düşüş göstererek, çeyrekteki toplam doğrudan tüketiciye satış gelirlerinin %38’ini oluşturdu.

Under Armour, Mayıs 2024’te bir yeniden yapılanma planı başlattı. Şirket, üçüncü çeyrek kazançlarını açıklarken, planın maliyetinin Kasım ayındaki 160 milyon dolarlık tahminden 255 milyon dolara (107 milyon dolara kadar nakit gider ve 148 milyon dolara kadar nakit dışı gider dahil) yükseldiğini belirtti. Plan ilk açıklandığında 70 milyon ila 90 milyon dolar arasında bir maliyete yol açacağı tahmin ediliyordu.

Under Armour Başkanı ve CEO’su Kevin Plank yaptığı açıklamada iyimser bir ton sergileyerek, birkaç “talihsiz, tekrarlanmayan etkiye” rağmen şirketin marka ivmesini yeniden canlandırmak için kaydettiği ilerlemeden cesaret aldığını söyledi.

“Kuzey Amerika’da, Aralık çeyreğinin iş modelimizi yeniden yapılandırmanın en zorlu aşamasını oluşturduğuna inanıyoruz ve bu ilerlemeyi küresel olarak sürdürdükçe daha büyük bir istikrar bekliyoruz,” dedi. “Odak noktamızı keskinleştirip uygulamayı güçlendirdikçe dönüşümümüz hızlanıyor. Stratejimiz, daha iyi ürünler, daha cesur hikaye anlatımı ve daha disiplinli bir pazar varlığıyla ivme kazanıyor ve Under Armour’ı gelecekte daha büyük bir amaç ve güvenle faaliyet göstermeye konumlandırıyor.”

Under Armour, 2026 mali yılı için beklentilerini yükseltti. Şirket, hisse başına kazanç beklentisini 0,03 ila 0,05 dolar aralığından 0,10 ila 0,11 dolara çıkardı. Gelirlerin ise önceki %4 ila %5’lik düşüş tahminine kıyasla yaklaşık %4 oranında azalması bekleniyor.

Yunanistan Merkezli Oyuncak ve Ev Ürünleri Perakendecisi Jumbo, Türkiye Pazarını Değerlendiriyor

Yunanistan merkezli oyuncak ve ev ürünleri perakendecisi Jumbo, Orta Doğu ve Kuzey Amerika’daki genişleme adımlarının ardından Türkiye pazarını orta vadeli büyüme planları kapsamında değerlendirdiğini açıkladı. Şirketin Yönetim Kurulu Başkanı Apostolos Vakakis’in yaptığı değerlendirmeler, Türkiye’nin Jumbo’nun küresel genişleme haritasında potansiyel bir sonraki durak olarak konumlandığını gösteriyor.

Avrupa Dışı Açılımların Ardından Gözler Türkiye’ye Çevrildi

yunanistan merkezli oyuncak ve ev ürünleri perakendecisi jumbo, türkiye pazarını değerlendiriyor

Vakakis’in paylaştığı bilgilere göre Jumbo, Türkiye’ye olası bir girişte franchising ya da yerel ortaklık modellerini gündemine almıyor. Şirket, bu pazara girilmesi halinde operasyonu doğrudan kendi yapısı üzerinden yürütmeyi planlıyor. Bu yaklaşım, Jumbo’nun marka kontrolünü ve operasyonel standartlarını yeni pazarlarda da merkezi biçimde sürdürme stratejisiyle örtüşüyor.

Jumbo’nun Avrupa Birliği dışındaki büyüme stratejisinde İsrail ve Kanada kritik bir rol oynuyor. İsrail’de halihazırda faaliyet gösteren şirket, Kanada’da ise Fox Group iş birliğiyle yeni bir genişleme sürecine girmiş durumda. 2026 yılında Ontario’da açılması planlanan üç mağaza, Jumbo’nun daha küçük metrekareli mağaza konseptini test ettiği bir pilot alan olarak konumlanıyor. Bu formatın, ilerleyen dönemde farklı pazarlara da uyarlanabilecek esnek bir yapı sunduğu belirtiliyor.

Şirket cephesinden yapılan değerlendirmelerde, Kanada ve Orta Doğu pazarlarının Jumbo için birer “ölçekleme alanı” işlevi gördüğü, bu pazarlardan elde edilen operasyonel deneyimin Türkiye gibi daha büyük ve rekabetçi pazarlara girişte belirleyici olacağı vurgulanıyor. Türkiye için net bir takvim paylaşılmasa da, açıklamalar bu pazarın kısa vadeli bir denemeden ziyade, dikkatle analiz edilen orta vadeli bir stratejik hamle olarak ele alındığını ortaya koyuyor.

Yer Seçimi Neden Hâlâ Perakendenin En Kırılgan Kararı?

Perakendede pek çok konu dönüşüm geçirdi.

Stok yönetimi, fiyatlama, kampanya kurguları, müşteri verisi…

Ancak tüm bu alanlar ne kadar dijitalleşirse dijitalleşsin, bazı kararlar hâlâ yüksek risk barındırıyor. Yer seçimi de bunların başında geliyor.

Yanlış bir lokasyon; güçlü bir markayı, doğru bir ürünü ve iyi kurulmuş bir operasyonu bile kısa sürede zorlayabiliyor. Buna rağmen yer seçimi kararlarının önemli bir kısmı hâlâ sınırlı gözlem, kısa saha ziyaretleri ve geçmiş deneyimlere dayalı yorumlarla alınıyor.

Bugün perakendede asıl soru şu: Yer seçimi gerçekten ölçülebilir mi, yoksa hâlâ sezgi işi mi?

Lokasyon Artık Sadece “Geçen İnsan Sayısı” Değil

Bir caddenin kalabalık olması, o lokasyonun her sektör için doğru olduğu anlamına gelmiyor.

Aynı cadde üzerinde:

  • farklı gelir grupları,
  • farklı harcama öncelikleri,
  • farklı gün ve saatlerde değişen hareketlilik profilleri bulunabiliyor.

Dolayısıyla yer seçimi; yalnızca “kaç kişi geçiyor?” sorusundan çok daha fazlasını gerektiriyor.

Kim yaşıyor? Ne kadar harcıyor? Hangi kategoriye daha yatkın? Yakındaki rakipler gerçekten rakip mi, yoksa tamamlayıcı mı?

Bu sorulara net cevap verilmeden açılan her mağaza, potansiyel bir risk barındırıyor.

Veri Var, Ama Okumak Kolay Değil

Bugün veri yokluğu değil, veriyi anlamlandırma zorluğu söz konusu.

Demografi, gelir seviyesi, nüfus yoğunluğu, harcama alışkanlıkları gibi bilgiler farklı kaynaklarda mevcut. Ancak bu verilerin tek tek okunması, yorumlanması ve bir karar sürecine dönüştürülmesi, özellikle büyüme planı yapan markalar için ciddi bir yük oluşturabiliyor.

Bu nedenle yer seçimi, çoğu zaman “bildiğimiz yöntemlerle” ilerliyor.

Oysa perakendede büyüme artık daha az deneme–yanılgı kaldırıyor.

Yer Seçimini Sadeleştiren Yaklaşımlar Öne Çıkıyor

yer seçimi neden hâlâ perakendenin en kırılgan kararı?
yer seçimi neden hâlâ perakendenin en kırılgan kararı? 21

Son dönemde, yer seçimini teknik raporların ve karmaşık tabloların dışına taşıyan dijital çözümler dikkat çekiyor. Bu çözümlerden biri de Kivo.

Kivo’nun yaklaşımı, yer seçimini uzmanlık gerektiren kapalı bir süreç olmaktan çıkarıp; adres üzerinden okunabilir bir karar aşamasına dönüştürmek üzerine kurulu. Kullanıcı, yalnızca bir adres yazarak ya da harita üzerinde bir nokta seçerek; o bölgenin temel ticari dinamiklerini tek bir çerçevede değerlendirebiliyor.

Buradaki kritik fark, verinin sunulmasından çok nasıl bağlamlandırıldığı.

Yer seçimi, tek başına demografi ya da rakip yoğunluğu değil; bu verilerin sektöre göre nasıl anlam kazandığı ile değerli hale geliyor.

Tek Tip Raporlar Yerini Sektörel Yorumlara Bırakıyor

kivo 3
yer seçimi neden hâlâ perakendenin en kırılgan kararı? 22

Yer seçimi kararlarında en sık yapılan hatalardan biri, her sektöre aynı gözle bakmak.

Oysa bir kahve markasıyla, bir giyim perakendecisinin ya da bir hizmet işletmesinin lokasyondan beklentisi tamamen farklı.

Kivo’nun öne çıkan taraflarından biri, yer seçimini sektöre göre değişen yapay zeka yorumlarıyla ele alması. Aynı lokasyon; farklı sektörler için farklı fırsat ve riskler barındırabiliyor. Bu yaklaşım, özellikle franchise ağını büyütmek isteyen markalar için yer seçimi kararlarını daha rasyonel ve tartışılabilir hale getiriyor.

Bu noktada mesele, “burada açılır mı?” sorusundan çok,

“Bu lokasyon hangi iş modeli için çalışır?” sorusuna cevap bulabilmek.

Büyüme Kararı Değil, Büyümenin Niteliği Tartışılıyor

Bugün perakendede büyüme; daha fazla şube açmaktan çok, daha doğru şubeler açmak anlamına geliyor. Yanlış lokasyonların maliyeti yalnızca kapanan mağazalar değil; markanın genel performansını aşağı çeken uzun vadeli yükler yaratıyor.

Yer seçimini sezgiden veriye taşıyan yaklaşımlar, bu nedenle yalnızca bir teknoloji çözümü değil; büyüme stratejisinin bir parçası haline geliyor.

Önümüzdeki dönemde, yer seçimini daha erken aşamada veriyle tartışan markaların; hem yatırım kararlarında hem de operasyonel sürdürülebilirlikte avantaj sağlaması şaşırtıcı olmayacak.