Ana Sayfa Blog Sayfa 418

Küresel Reklam Ekonomisi Bu Yıl %7,2 Daralacak

Pelin Öner Şenel
-
0
Küresel Reklam Ekonomisi Bu Yıl %7,2 Daralacak
magna

IPG Mediabrands Magna’nın son tahminlerine göre, küresel reklam ekonomisi bu yıl %7.2 oranında küçülecek.

Magna, küresel reklam ekonomisinin bu yıl %7,8 daralacağını, ancak %6,4 oranında toparlanacağını tahmin ediyor. Ama 2021’de.

ABD reklam ekonomisinin %4,4 küçüleceğini ve gelecek yıl %4,0 oranında toparlanacağını gösteriyor.

Diğer araştırma şirketleri, bu yıl ABD ve küresel reklam ekonomisi için daha da korkunç düşüşler öngörüyorlardı, ancak Magna – veya IPG’nin tahminleri – 1940’lardan beri reklam tahmininde altın standart oldu.

Magna Küresel Pazar İstihbarat Başkan Yardımcısı şöyle diyor; “Kısa vadeli V şeklindeki durgunluk / toparlanmanın ekonomi ve reklam pazarı üzerindeki etkisinin ötesinde, COVID-19 krizinin toplum, iş modelleri, tüketim alışkanlıkları, hareketlilik ve medya kullanımı üzerinde küresel ve uzun vadeli etkileri olacak”. Tüm bu faktörlerin 2024 yılına kadar reklam harcamalarının yanı sıra “daha ekonomik bir” genişlemeye işaret edeceğini de sözlerine ekliyor. LeTang, 2021’deki toplam küresel reklam hacminin Magna’nın orijinal uzun vadeli planlamasındaki 745 milyar dolardan şu anda 647 milyar dolara yaklaşık 100 milyar dolar azaldığını tahmin ediyor.

magna

Yöneticilerin Salgından Sonraki Duruşu Nasıl Olmalı? Çalışanlarınızda Neler Değişti?

Berfin Ayşe Duman
-
0
Yöneticilerin Salgından Sonraki Duruşu Nasıl Olmalı? Çalışanlarınızda Neler Değişti?

Kişisel ve profesyonel yaşamlarımız arasında konuşulmayan engellerin varlığı sonsuza dek geçerliliğini yitiriyor.

Hayatımızın en dik öğrenme eğrileri her zaman bizi birbirimizden ayırmakla tehdit etse bile insanları bir araya getiren kriz durumlarından kaynaklanıyor. Bakış açımızı ayarlayabilirsek, bu belirsizlik dönemi de kişisel, iş ve sosyal yaşamımızda gelişmemize yardımcı olabilir.

Bu yeni COVID-19 gerçeğine hazırlıklı olmasak da, derin bir nefes alalım ve olayları ayrı bir perspektiften inceleyelim. Bir kriz bizi değiştirmez; sadece orada olanı güçlendirir.

Kurucular, ekipler ve girişimciler, yaşamlarının en büyük zorluklarıyla karşı karşıya ve bu süreçte kendileri hakkında çok şey keşfediyorlar. Şu anda öğrendiklerimiz, nasıl yaşadığımızı ve hayatımızın geri kalanında nasıl öncülük ettiğimizi şekillendirecek. Peki bu süreçte şirket CEO’ları ve yöneticileri ne gibi zorluklar yaşıyor?

Zor olan zorluğu derinden kavramaktır

Her iş lideri pandeminin bir sonucu olarak zaten temel kararlar vermek zorunda kalıyor. Performans koçu Todd Herman, yakın zamanda 2 milyon dolar ile 500 milyon dolar arasında değişen 29 şirketin CEO’sunu araştırdı ve COVID-19’a yanıtlarında stratejik olarak odaklananların ürün ve hizmet tekliflerini yeniden tasarladıklarını, teslimat modellerini değiştirdiklerini, teknoloji dağıtımı ve ekip çalışması ile iletişimi attırdıklarını söylüyor.

Hayatlarımızı korku temelli, en kötü senaryo yaklaşımı ile yaşarsak, belirsizlik karşısında felç oluruz. Kendi deneyimlerimizi yarattığımıza ve bir liderin işinin ileriye giden yolu bulmak olduğuna inanırsak, kriz zamanında olumlu bir değişim yaratmak için enerji kazanabiliriz.

Kendilerini daima yaratıcı problem çözücüler olarak görenler kararlar alır ve harekete geçer. Riskten kaçanlar, kararlarını ikinci kez tahmin ettikleri için fırsatları kaçırıyorlar.

Hâlâ hep aynı güdümlü, tutkulu, yenilikçi girişimci olduğunuzu unutmayın. Değişen, içinde çalıştığınız paradigmadır. Farklı olanın yalnızca sizin şartlarınız.

çalışan
yöneticilerin salgından sonraki duruşu nasıl olmalı? çalışanlarınızda neler değişti? 4

Gerçek benliğimizi görüyoruz

İş dünyasında, kişisel ve profesyonel yaşamlarımız arasında konuşulmayan engeller vardı. Bu değişti, muhtemelen sonsuza dek de öyle kalacak.

Ve sadece yeni olan kişisel / profesyonel ayrımının dağılması değil, iş arkadaşlarımızın ve çalışanlarımızın evlerine ve ailelerine engelsiz Zoom görüşümüz, göz ardı edemeyeceğimiz şekilde kişisel hayatlarını bizim için gerçeğe dönüştürdü. Kimin yalnız yaşadığını biliyoruz. Evde iki küçük çocuğu olan ve dadı olmayan çalışan bir eşin olduğunu biliyoruz. Yaşamlarımızın kişisel tarafı kabul edilmeli ve barındırılmalıdır.

Bu kişisel unsur konuşma ve etkileşim şeklimizi değiştiriyor. Çalışmaya başlamadan önce birbirimizin hal hatrını ve ailelerimizi merak ediyoruz. Bu yeni kişilerarası dinamik, mevcut profesyonel ilişkileri derinleştirmek ve yenilerini daha anlamlı şekillerde beslemek için benzeri görülmemiş bir potansiyel sunmaktadır. Artık iş arkadaşlarımıza gerçekten önem verme iznimiz var. Kriz geçtikten sonra bununla ne yapacağız?

COVID-19’da yolumuza devam ederken, işletmelerin insanlar hakkında olduğunu ve anlamlı ilişkilerin büyüme, yenilik ve etki için yeni fırsatlar yarattığını hatırlatıyoruz.

Mikro düzenlemelere odaklanın

Evimizde evde olduğumuz günlerde neler yaptık? İster küçük bir daire isterse geniş bir ev olsun, ister yalnız, ister oda arkadaşlarıyla, ister aileyle birlikte yaşayalım, hepimiz bir şekilde evimizde kendi içimize döndük. Yaşam durumumuzla ilgili sevdiğimiz ve sevmediğimiz şeyleri an be an ayrıntılı olarak keşfettik ve herkes için daha iyi bir yer haline getirmek için mikro düzenlemeler yaptık.

Şirketler, hatta büyük şirketler bile toplu olarak işletilmektedir. Büyük değişim girişimleri hala normdur ve nadiren başarılı olurlar. İşe yarayan, çalışanların mikro birimlerine – ailelere benzer şekilde – süreçlerini ve ritimlerini belirleme ve en iyi çözümlerini yineleme özgürlüğüne izin vermektir.

Bu yeni bağlamda yerimizi koruduğumuz ve kendimizle zaman geçirdiğimiz için değişim yönetimi hakkında öğrenilecek çok şey var.

Bu durum işletme sahipleri, CEO’lar, kurucular ve yöneticiler için yepyeni bir deneyimdir. Bunu denemekten kaçınmayın…

Elon Musk Reklama Karşı! Fakat Tesla’nın Geleceği için Ne Kadar Süre?

Pelin Öner Şenel
-
0
Elon Musk Reklama Karşı! Fakat Tesla’nın Geleceği için Ne Kadar Süre?

James Danforth’un Tesla hisselerini ne zaman satın aldığı bilinmiyor. Sadece 850 tanesine sahip olduğunu biliyoruz! Bu kulağa pek hoş gelmeyebilir, ancak hisse senedi yaklaşık 800.000 $ (630.000 £) değerinde tutar. Şirket, Mayıs 2019’dan bu yana hisse fiyatını beş katına çıkardı ve 11 Haziran gecesi dünyanın en büyük otomobil şirketi oldu ve Bay Danforth’un hisseleri son 12 ay içinde yarım milyon dolar yaptı.

Oxford’dan MBA derecesi olan bir Kaliforniyalı olan Danforth, Tesla’nın yaklaşan hissedar toplantısında oy kullanacak. Temmuz ayında, Tesla’nın yönetim kurulundan 17 yıllık tarihinde hiç karşılanmadığı bir şeyi taahhüt etmesini isteyecek; Tesla için artık reklam yapmanın vakti geldi!

Tesla, başından beri reklamın gerekli olmadığı konusunda kararlıydı. Kurucu ortak ve CEO Elon Musk sadece fikri reddetmekle kalmadı, reklamcılığı “küçümsüyor” ve markasını tanıtmak için herhangi bir ödeme yapma fikrine açıkça düşmanca davranıyor.

Musk defalarca “Tesla reklam vermez ya da ciro için ödeme yapmaz” dedi. “Bu parayı ürünü mükemmel hale getirmek için kullanıyoruz.” Tesla’nın ücretli medyayı reddetmesinin ana nedenlerinden biri, tv, sinema, dergi gibi kitlesel araçların, Tesla ve Musk’a olağanüstü derecede ilgili olması.

musk

Musk’un pazarlama güvensizliği Tesla’nın iç operasyonlarına da uzanıyor. CMO yok. Ajans yok. Büyük bir şirket içi pazarlama işlevi de yok. Tesla’nın rakiplerinin istihdam ettiği pazarlama ordularına karşı küçük bir iskelet takımı.Şirket, uzun ve başarılı geçmişinin büyük bir kısmı için dünya çapında sadece yedi pazarlamacı istihdam ettiğini iddia etti.

Reklamlara alternatifler

Tesla’da karar alma ve son yıllardaki stratejisini, ücretli reklamlar yerine daha organik, ucuz ve etkili alternatiflerle değiştirmeye çalıştığı açıktır.

Musk’un kendisi var. Kurucu ve CEO olarak markanın özeti o. Sadece görev süreleri bittikten sonra saygı duyulan birçok kurucunun aksine, Musk kendi rolünü ve imajını Tesla’nın farkındalığı ve cazibesi için son derece önemli olarak gördü.

Tesla’nın alternatif, fütüristik, meydan okuyan durumu doğrudan Musk’ın kendisinden geliyor. Bazen çirkin bazen mantıklı açıklamaları, geleneksel otomotiv endüstrisini neredeyse bir hiç olarak görmesi, yıldızlara odaklanması. Bir yüzyıl önce, tüketiciler Ford’u öğrendiler ve Henry’nin hikayesini duydular. Bugünün tüketicileri Elon ile başlar ve Tesla’yı öğrenir.

“Anti-reklam fantezisine devam etmek için daha fazla meydan okuyor. Reklam harcamalarına yapılan mütevazı bir yatırımdan bile elde edilebilecek birçok avantaj var.”

Porsche sevgisini düşünelim, bu harika arabaları yapan, düzenli ve tertipli Almanların müthiş ekibi.. Buna karşılık, Elon bir rock yıldızı.  Sonra ürünün kendisi var. Simge durumu ve elektrikli araçların haber değeri taşıyan alt kategorisine hakim olması sayesinde, en yeni Tesla ürünlerini yazmak / tweetlemek / incelemek / filme almak için sıraya giren insanların hiçbir zaman sıkıntısı olmadı.

Musk, iletişim söz konusu olduğunda isyancı olabilirken, marka mimarisi söz konusu olduğunda daha geleneksel bir oyun kitabı kullanıyor. Tesla’nın Roadster’ı, tüm editoryal ve heyecanı yaratmak için kullanılan ikonik, neredeyse efsanevi premium hat uzantısıdır. İster Mars’ın etrafında dönüyor ya da Nürburgring’de bir rekor kırıyor olsun, Roadster Tesla’nın nihai ifadesidir.

Bununla birlikte, süper hızlı, süper pahalı spor otomobil satışları sınırlıdır. 2022’de Tesla’nın standardı Model 3, yeni tasarlanan Roadster’ın tüm yıl yöneteceğinden daha fazla araba satacak. Ama mesele bu değil. Roadster ile markanın hayalini kuruyorsunuz ve model 3’ten para kazanıyorsunuz.

Tesla’nın marka mimarisinde başka bir ok var. SpaceX, Neuralink ve The Boring Company gibi kardeş markalar, ortak kurucuları Musk ile işbirliği yaparak Tesla’ya ek tanıtım ve çekicilik sunuyor. Farklı marka isimlerine sahip olabilirler, ancak Musk’ın pratik, asi fütürizm DNA’sının ortak zincirleri herkesin görmesi için var.

Birkaç hafta önce SpaceX’in Falcon 9 roketinin uçuşunu izleyen herkes üç şeyden etkilendi: uzay uçuşunun devasa heyecanı, roketin okyanustaki iniş platformuna şaşırtıcı bir şekilde dönüşü ve Musk yani Tesla … Dünya’nın kendisinden daha büyük bir etki.

Tesla, mağazalarının şirketin gerçek reklam aracı olduğunu uzun zamandır iddia ediyor. Bir zamanlar 500’e yaklaşan bu ağ, gezegendeki diğer bayilik yapılarına benzemiyor. Tamamen şirkete aittir ve çatışmasız deneyim yaşatmak için tasarlanmıştır. Bir Mercedes bayisine doğru yürüdüğünüzde, Karl Friedrich Benz’i söyleyebilmek için takım elbiseli biri yanınızda olmalıydı. Tesla bunu farklı kıldı. Yüksek trafikli alışveriş bölgelerinin ortasında mağazalar açtı. Bayiliklerini farkındalık, değerlendirme, satışlar gibi dönüşüm hunisinin üstündeki hedefler üzerinde çalışmak için kullandı.

Perakende satıştan çekilme

Musk, bir yıl önce Musk’un sadece internet üzerinden otomobil satmak için tüm Tesla’nın mağazalarını kapattığını açıkladığında tüm bunlar durma noktasına geldi. Birkaç köşe yazarı, tüm bu fikrin ne kadar berbat olduğuna dair faydalı sütunlar ! yazdı. Musk, usulüne uygun olarak 200 mağazayı açık bıraktı ve Model 3’teki karlılık sorunlarını telafi etmek için bir fiyat artışı yaptı.

Ancak James Danforth’u endişelendiren perakende varlığında önemli bir düşüş. Teklifinin arkasındaki destekleyici ifadesinde, “Tesla’nın 2019’un ilk çeyreğinde perakende satış mağazalarını kapatacağını ve bunun yerine yalnızca web sitesi satışlarına odaklanacağını duyurduğu anda reklamın gerekli hale geldiği” noktasını vurguladı. Danforth, Musk’ın mantığını ona karşı kullanıyor. Mağazalarınızın reklamlarınız olduğunu söylediniz, pek çoğunu kestiniz. Peki şimdi reklam yapmaya ne dersiniz?

Danforth, Tesla’nın araba başına en az 50 $ yatırım yapmasını öneriyor. Otomotiv standartlarında çok küçük bir rakam. Birçok büyük otomobil şirketi satılan araç başına bu miktarın 10 katından fazlasını harcar. Ancak bu yine de Tesla’nın gelecek yıl reklam için en az 25 milyon dolar harcadığı anlamına geliyor bu. 

Danforth yaptığı açıklamada, bu reklam yatırımından yatırım getirisi için dört potansiyel yeri işaret ediyor. Marka değerini artıracak, korkuyu kaldıracak, şirketin azalan perakende profilini telafi edecek ve çevre gündemini Musk’un kendi kalbine çok yakın itecektir.

Tesla’nın, yıllık reklam bütçesi 25 milyon dolar olsun. Kulağa çok gelebilir, ancak Tesla’nın piyasa değeri 170 milyar dolar civarında. Bu sadece Tesla’yı Ford, Honda, Nissan ve BMW gibi geleneksel otomotiv devleri kadar değerli kılmaz. Tesla’yı hepsinden daha değerli kılıyor. 

Herkesin yanlış olduğunu kanıtladılar ve geleneksel marka oluşturma modelinin (diğer birçok şeyle birlikte) ticari başarı elde etmek için takip edilmesi gerekmediğini gösterdiler evet. Ancak reklam karşıtı fanteziye devam etmek daha fazla mantığa meydan okuyor. Reklam harcamalarına yapılan mütevazı bir yatırımdan bile elde edilebilecek birçok avantaj var. Ve bu durum Tesla için sektörde en çok tartışılan konuların başında geliyor.

Peki Elon Musk öldüğünde ne olacak dediğinizi duyar gibiyiz. Kurucuları kaybolduğunda markalar düşüyor. Kurucular öldüğünde, markaları CEO’larını, yaratıcılarını, liderlerini, tanıtımlarını ve yenilikçilerini bir gecede kaybederler. Birçoğu asla tam olarak iyileşmez. Reklam, Tesla markasını imajınızdan bağımsız bir şekilde oluşturmanın bir yoludur. 

Steve Jobs öldüğünde, Apple zenginleşmeye devam etti çünkü Apple sadece Steve’ten daha fazlası haline gelmişti. İkonik reklamcılık – çoğu doğrudan Steve tarafından ortaya atıldı – daha fazlasını yapmaya yardımcı oldu. Tesla’nın da buna ihtiyacı var.

Jeff Bezos’da tıpkı Elon Musk gibi 2018 yılına kadar reklamın etkisine inanmadığını açıkladı hep. Fakat 2018 yılında fikrini değiştirerek bir strateji değişikliğine gitti.

Rakipler, kendi çevrimiçi tekliflerini, Amazon markasının kontrolünün dışında algılaması ve reklamı daha uygun hale getiren şirketin büyüklüğü ile Bezos, Amazon’un reklamına neredeyse 14 milyar dolar harcadı. Televizyon, Outdoor, Radyo, Final karşılaşması…. bunların hepsinde göründü ve ve görünmeye devam ediyor.

Siz ne düşünüyorsunuz? Artık Tesla’da Elon Musk olmaktan sıyrılıp, ayrı bir marka olma yönünde reklam yatırımlarına başlamalı mı?

ABD Perakende Satışlarında Bu Yıl Beklenenden Daha Fazla Mağaza Kapanışı ile Karşı Karşıya

Berfin Ayşe Duman
-
0
ABD Perakende Satışlarında Bu Yıl Beklenenden Daha Fazla Mağaza Kapanışı ile Karşı Karşıya

ABD’nin  perakende sektörünün bu yıl 20.000 ila 25.000 arasında mağaza kapanışı yapacağı ön görülüyor.

Adweek’in haberine göre Coresight Research araştırma şirketinin son araştırmasında bu rakam 15.000 mağaza olarak öngörülürken. Bu öngörü koronavirüs salgını ile yükseltilmiş durumda.

Bu da 2019’da gerçekleşen 9.800 mağaza kapanışının iki katından daha fazla rakamı ifade ediyor bizlere.

Raporda şaşırtıcı olmayan şekilde kapanışlara moda markaları öncülük ediyor. Aslına bakarsanız Q1 raporları açıklanmaya başladıkça şirketler için tablo da doğrulanır nitelikte.

Araştırmaya göre ABD’de mağaza kapanışlarının % 55 ila % 60’ının alışveriş merkezli bir taban olacağını tahmin ediliyor. Çünkü moda markaları ABD alışveriş merkezlerinin 10’da 7’sini temsil ediyor performans bazında.

Coresight Research CEO’su Deborah Weinswig, “Alışveriş merkezlerine son derece bağımlı olmak beraberinde uğursuz etkileri getiriyor,” dedi. “Büyük mağazalar ve diğer büyük formatlı perakendeciler geleneksel olarak demirbaş rolünü oynuyorlar ve diğer perakendecileri cezbeden güçlü yaya trafiği üretiyorlar. Bu nedenle ”alışveriş merkezlerindeki departman ve büyük giyim zinciri mağaza kapanışları kötü bir dalgalanma etkisi yaratacak. ” dedi.

5 Haziran itibariyle Coresight, ABD’de Victoria’s Secret, Papyrus ve JCPenney gibi perakendeciler de dahil olmak üzere yaklaşık 4.000 planlı mağazanın kapatıldığını rapor etmeye başladı bile.

Toplam yıllık kapanışlar geçen yıla göre daha düşük olsa da, Coresight isteğe bağlı ürünlere olan talepteki düşüş nedeniyle “büyük bir artış” öngörüyor. Harcamaların normale dönmesinin ise en az beş ila altı ay alacağını düşünüyor.

Weinswig raporda “Tüketici güveni, talebi ve harcamalarının bir süre normalin altında kalmasını beklediğimizden, çevrimdışı isteğe bağlı perakende satışlarda genel olarak kriz öncesi seviyelere dönmenin kademeli olmasını bekliyoruz” şeklinde belirtti.

Rapora göre, tüketici harcamalarının çevrimiçi kanala kalıcı olarak taşınması, bazı perakendecilerin fiziksel ayak izlerini küçültmeyi düşünmelerine yol açabilir, özellikle de mağazaları geçici olarak kapatıldığında e-ticaret yoluyla anlamlı bir satış elde edebileceklerini keşfeden perakendeciler için bu konuşulan etmenlerin başında.

Ülkemizde de kademeli toparlanma yaklaşımları alışveriş merkezlerinde görülmeye başlandı bildiğiniz üzere. Her ne kadar yoğunluklar kademeli toparlanma rakamlarının üzerinde sinyalleri verse de, satışlarda henüz eskiye tam olarak dönebilmiş olduğumuz söylenemez. Öte yandan olası bir ikinci dalganın ise, sektörde birçok markayı tamamen bitireceği işe en şiddetli tartışılanlardan biri.

Perakende Krizi Geçmiş Krizlerden Alınan Dersleri Nasıl Yorumlamalı?

Berfin Ayşe Duman
-
0
Perakende Krizi Geçmiş Krizlerden Alınan Dersleri Nasıl Yorumlamalı?

Çoğu ülkede perakendeciler, 2007-2009 küresel mali krizinden bu yana bu büyüklükte ekonomik bir düşüşle karşılaşmadı.

Küresel mali krizin ardından, bazı pazarlarda işsizlik ve borç seviyeleri yüksek kalmasına rağmen, 2010 yılının başlarında toparlanma işaretleri görüdü. Çin, Brezilya ve Hindistan gibi gelişmekte olan ekonomiler daha az etkilendi ve daha çabuk toparlandı. En gelişmiş pazarlar, özellikle Avustralya, Fransa, Almanya, İtalya, İspanya ve İngiltere, 2009 yılında hızlı hareket eden tüketim mallarında negatif satış büyümesi kaydetti. Durgunluğun başladığı ABD 2009 yılının sonunda toparlanmaya başladı ve bu da küresel ekonomik gerilemenin tüketici harcama alışkanlıkları üzerinde derin bir etki bıraktı.

Gelişmiş dünyada iş kayıpları, ekonomik belirsizlik ve kamu kemer sıkma önlemleri tüketici güvenini azalttı. Fiyat / fayda oranı alışveriş yapanların çoğu için önemli bir faktör haline geldi. Kalite ve fiyat, satın alma kararları verirken önemli bir motivasyon olarak ortaya çıktı. Cömert harcamalar arka koltuğa geçti. Tüketiciler özel teklifler aramaya başladılar. Ayrıca, uygun fiyatlı ürünler satan indirimli mağazalar ve çevrimiçi perakendeciler lehine lüks süpermarketlerden kaçınma yoluna başvurdular.

Tüketici duyarlılığındaki değişim uzun bir çöküş dönemini izledi. Eski ihtiyaçlar lüks olmaya doğru bir anlayış benimsetti tüketiciye. Tasarımcı etiketlerini indirimli fiyatlarla satın almak popüler hale geldi ve tüketicilere değer hissi vermeye başladı.

Krizin etkileri azalıp şartlar düzeldiğinde de, tüketiciler değer aramaya alışkın oldular ve indirim şirketlerinden alışveriş yapmaya ve özel markalı ürünler almaya devam ettiler.

Borsalardaki bir fay küresel mali krizi tetiklerken, bugün karşılaşılan ekonomik durgunluk küresel bir sağlık acil durumundan çıktı bildiğiniz üzere. Bu nedenle perakendeciler, ileriye doğru bir yol oluşturmak için geçmiş virüs salgınlarının ilerleyişini de düşünmelidir.

Mers salgınında neler yaşandı?

2012 yılında Suudi Arabistan’da ilk Ortadoğu Solunum Sendromu (MERS) vakası tespit edildi. 38 kişi de dahil olmak üzere 186 kişinin enfekte olmasıyla Güney Kore’deki MERS salgını Suudi Arabistan dışındaki en büyük salgındı. 2015’teki salgın sırasında, Güney Koreliler enfeksiyon korkusu nedeniyle kalabalıklardan kaçındı. Bu nedenle, alışveriş merkezleri, tema parkları, spor alanları ve metrolar dahil olmak üzere büyük kalabalığı çeken yerler yaya trafiğinde keskin bir düşüş bildirdi.

Salgın, Güney Kore’nin yıllık ekonomik büyümesini yüzde 0.3 düşürdü. Ürünlere yönelik yavaşlayan küresel talep, evde durgun tüketici talebi ile birleştiğinde, ülkenin ihracata dayalı ekonomisini zorladı. Güney Kore’de mağaza bazlı perakendecilik 2015 yılında keskin bir düşüş yaşadı, ancak bakkallar ve düşük fiyatlı perakendeciler bu davranışsal değişimlerden en az etkilenen kesim oldu. Euromonitor International’a göre, salgından en fazla etkilenen mağaza ve markaların çoğunluğu 2017’ye kadar satışların salgın öncesi seviyelere geri döndüğünü gördü.

COVID-19 sırasında olduğu gibi, e-ticaret MERS salgını sırasında Güney Kore perakende endüstrisinde de birden bire parladı. E-ticaret 2015 yılında ülkede ilk kez çift haneli büyüme kaydetti. Euromonitor International’a göre, yiyecek ve içecek sektörü 2015 yılında % 30 satış artışı kaydetti. Çevrimiçi yiyecek satın almak zaten düzenli bir alışkanlık haline geliyordu, ancak salgın sırasında enfeksiyon korkusu sektörün büyümesini birden bire ilerletti.

Evcil hayvan bakımı, güzellik, kişisel bakım ve medya ürünleri de salgın sırasında güçlü bir e-ticaret büyümesi kaydetti. Giyim ve ayakkabı, tüketici elektroniği ve ev mobilyalarının e-ticaret satışları, tüketicilerin ihtiyari harcamaları azaltması nedeniyle 2015 yılında negatif büyüme kaydetti, ancak 2016’da hepsi geri döndü.

Sars salgını nasıl geçti?

Kasım 2002’de, Güney Çin’in Guangdong eyaletinde Şiddetli Akut Solunum Sendromu (SARS) ortaya çıktı, ancak bir pandemi olarak kabul edilecek kadar genişlemedi. COVID-19’un aksine, SARS genellikle insanlar salgının kontrol altına alınmasına yardımcı olan semptomlar göstermeye başladıktan sonra bulaştığı Yine de, hükümet hastalık yayılımını en aza indirmeye çalışırken 2003 yılının ilk yarısında beklenen oldu, ülke aylarca ekonomik daralma yaşadı. Ancak dramatik bir şekilde toparlandı.

Tüketici harcamaları Çin ve Singapur gibi etkilenen ülkelerde, insanlar virüse yakalanmaktan kaçınmak için mağazalar ve restoranlar gibi halka açık yerleri kapattıklarından düştü. Çin’de perakende sektörü bu düşüşten etkilenen en kötüler arasında yer aldı. Çin Ulusal İstatistik Bürosu’na göre satış büyümesi Mayıs 2003’te 20 yılın en yavaş aylık büyümesi olan% 4.3’e geriledi, ancak hızlı bir şekilde geri döndü. DSÖ, SARS salgınının küresel olarak Temmuz 2003’te kapsandığını açıkladı. O zamana kadar perakende büyümesi kriz öncesi seviyelere yükseldi.

COVID-19’un perakendecilik endüstrisi ve genel olarak ekonomi üzerindeki etkisi, pandeminin ne kadar sürdüğüne ve ne kadar yayıldığına ve ayrıca vatandaşların güvenliğini teşvik etmek ve ekonomiyi desteklemek için hükümet önlemlerine bağlı olacağı aslına bakarsanız yukarıdaki örneklerde de çok açık görünüyor.

Virüsün ilerlemesi ve hükümet müdahalesi de dahil olmak üzere ülkeden ülkeye önemli ölçüde değişen hala bilinmeyenler var. Buna ek olarak, bazı pazarların dijital olgunluğu, kilitlenmeler sırasında zorunlu olmayan mağazalar kapatıldığı için darbeyi yumuşatabilir.

Çok fazla cevaplanmamış soru kesin olmaya devam etse de, geçmiş salgınlardan elde edilen bu tahminler ve öğrenmeler önümüzdeki zorlukları anlamlandırmamız için bizlere yol göstericiliği yapıyor.

Pandemi dönemlerinde harcamalar, tüketici davranışları, etkilenmeler gördüğünüz üzere hep benzer seyirlerde ilerlemiş diğer ülkelerde de. Burada asıl soru işareti toparlanma hızı kısmında sektörlere düşen görev. Tartışmamız gereken de bu.

Perakendede Taşlar Yerinden Oynamaya Başladı. Zara’dan Kötü Haber!

Bi'Sektör
-
0
Perakendede Taşlar Yerinden Oynamaya Başladı. Zara’dan Kötü Haber!

Fırtına geçmeden önce sessizlik bozuldu. Bu hafta dünya devi perakendeciler 2100’den fazla mağazasını kapatacağının haberlerini vermeye başladı.

Business Insider’ın haberine göre; Inditex grubu, iki yıl boyunca dünya çapında 1000 ile 1200 mağaza arasında bir kapanış vereceğini açıkladı. Moda devinin satışları geçen yıla göre kürsel çapta %44 azaldı. Şirket şu anda 7400’den fazla mağazaya sahip. Personelleri işten çıkarmamak için kaydırmalar gerçekleştirmeye çalışıyorlar.

Toplu mağaza kapanışı kararlarında Guess gibi yine dünyaca ünlü markaları da görüyoruz. Şirket ABD ve Çin’de 100 mağazasını kapatacağını açıkladı.

Coresight Research adlı araştırma şirketi, ABD’de 25.000’den fazla mağazanın bu yıl kapanacağını ön görüyor. Ardından da ikinci dalga olarak AVM kapanışlarının yükselişe geçeceği tartışılıyor. Değerlendirme yapabilmek açısından; 2018 ve 2019 yıllarında yaklaşık 8000 ile 9300 arası mağaza kapatıldığını da belirtelim. Yani bu yıl kapanacak mağaza sayısı geçtiğimiz iki yılın 3 katı olarak bekleniyor.

Öte yandan 2020 yılı içerisinde mağaza kapanış haberleri de büyük markalardan ardı ardına gelmeye devam etti. Victoria Secret yıl içerisinde 238 mağazasını kapatacağını açıklarken, GAP 230 mağazasını kapatacağını duyurdu.

Türk markalarından şuan için böyle bir açıklama olmamasına rağmen, pandeminin etkilerinin küresel çapta ortaya çıkmaya başlaması gözleri ülkemizde de Türk perakendecilere çevirmiş durumda.

Aflac CFO’su Max Broden’dan Covid19 Krizi ve Sigortacılık Üzerine Değerlendirme

Arzu Bası
-
0
Aflac CFO’su Max Broden’dan Covid19 Krizi ve Sigortacılık Üzerine Değerlendirme

Amerika`nın en büyük sigorta şirketlerinden Aflac risk dünyasında nasıl geziniyor?

Sigortanın amacı riske karşı korumaktır. Şu anda, birçok kişi ve şirket COVID-19 krizi ve devam eden gerileme nedeniyle ekonomik çalkantılar yaşıyor. Geçtiğimiz ay bir makalede yazdığım gibi, CFO’lar bu krizin ön saflarında yer alıyor ve riski yönetmesi bekleniyor. Ancak şirketler COVID-19 gibi öngörülemeyen risklere nasıl hazırlanıyor?

Küresel bir sigorta şirketi olan Aflac’ın CFO’su Max Broden’un bu açıdan değerlendirmelerini birlikte inceleyelim.

Jeff Thomson: Sigortacılar COVID-19 krizi nedeniyle aşırı baskı altında. Aflac, hastalandıklarında tüketicilere yardımcı olacak bir dizi tamamlayıcı sağlık planına sahiptir. Aflac, COVID-19 ile ilgili iddialarda bir artış yaşadı mı? Bu pandeminin neden olduğu belirsizliğe dayanarak finansal tahminleri revize etmek zorunda kaldınız mı? Şu anda Aflac’ın kendi finansal sürdürülebilirliğini nasıl sağlıyorsunuz?

Max Broden: Aflac, ABD ve Japonya’da tamamlayıcı sağlık sigortasında liderdir ve 50 milyondan fazla insana sigorta teminatı ve gönül rahatlığı sağlamaya yardımcı olur. Tıbbi ve Kısa Süreli iş göremezlik ürünlerimizle ilgili COVID-19 ile ilgili iddialarda bir artış bekliyoruz. Talepleri günlük olarak takip ediyor ve poliçe sahiplerine hizmet vermeye hazırız. Gelecekteki finansal tahminlerimiz, hem talepler (borç tarafında) hem de yatırım zararları (varlık tarafında) üzerinde etkide bulunabileceği için özellikle zorlayıcı hale geldi. Belirsiz ekonomik görünüm göz önüne alındığında, yakın dönem finansal sonuçları tahmin etmeyi zor bulduğumuz için hisse başına kazanç rehberini geri çekme kararı aldık.

Ama yine de, finansal istikrarımıza güveniyoruz. Birinci çeyrek kazanç açıklamamızla yatırımcılara ve analistlere, stresli bir senaryo altında, Japonya’daki fayda oranımızın 50-100 baz puan ve ABD´de 300-500 baz puan artabileceğini belirten bir stres testi sağladık.

T: Aflac’ta CFO rolüne nispeten yeni katıldınız ve bu sene yeni başladınız. Hemen COVID-19 salgını ve küresel bir ekonomik krizin ikili sorunu içinde buldunuz kendinizi. Uygulayacağınız hangi iş sürekliliği planlarınız vardı? Onları nasıl uyguladınız? COVID-19 nedeniyle de zorluklarla karşılaşan yeni CFO’lara ne tavsiye edersiniz?

aaflac cfo
Aflac CFO MAX Broden

B: Şirketler çoklu ekonomik senaryolar planlıyor ve tedbirli düzenlemeler yapmaya hazır durumda. Aflac, 2019 boyunca varlık fiyatları konusunda giderek daha fazla endişe duydu ve ekonomik bir yavaşlamanın daha muhtemel olduğuna inanıyordu. Borcumuzun bir kısmını cazip oranlarla yeniden finanse etmeye karar verdik ve 2023 yılına kadar borç vademiz olmadığından emin olduk. 2020 yılına bağlı ortaklıklarımızda çok güçlü sermaye oranlarıyla girdik. Mevcut kriz gerçekleşirken, Mart ayı sonunda holding şirketimizin nakit pozisyonunu 4,8 milyar dolara çıkararak toplam 1,54 milyar dolarlık iki işlemle sermaye artırdık. Bu bizi çok güçlü bir pozisyona sokuyor.

Ekonomik krizle başa çıkmak tamamen hazırlıkla ilgilidir. Fırtınanın ortasında olduğunuzda yapabileceğiniz çok şey yok. Hazırlık durumumuz ve kriz boyunca yönetebileceğimiz araçlar ve seçenekler hakkında iyi durumda olduğumuzu hissediyoruz.

1

T: Aslında İsveç´lisiniz ve ABD merkezli Aflac`ta CFO rolünüze geçmeden önce küreselleşmiş bir ekonomide yönetici yeteneklerin hareketliliğini gösteren Norveç Merkez Bankasında kıdemli bir portföy yöneticisi olarak görev yaptınız. Üst düzey finans yetenekleri, şiddetli rekabetin ortasında kendilerini ayırt etmek için ne yapabilir? Sınır ötesine aktarılan yetenekler ile farklı eğitim ve sertifikasyon sistemleri nelerdir?

B: İş adayının, şirketin kullanabileceği bir beceri seti getirmesi önemlidir. Şirketin, aday için uygun bir ortam sunması da önemlidir. Her iki tarafın da birbirlerine olan özeni göstermiş olmaları ve kararlarına güvenmeleri önemlidir. Uluslararası adayların bir şirkete getirebilecekleri farklı yaklaşımları ana hatlarıyla çizmekten korkmamaları gerektiğini düşünüyorum. Yeni gözler – bir sürece ya da yaklaşıma – bir şirketin aradığı şey olabilir.

Ekonomi ve Finans, tecrübelerime göre, dünyanın en iyi üniversitelerinde çok benzer. Finans, özellikle akademik bilgi konusunda küresel bir pazardır. Bu, uluslararası finans kariyerinin takip edilmesini diğer alanlardan daha kolay hale getirir.

T: Babanız siz gençken vefat etti ancak siz ve aileniz, tamamlayıcı kanser sigortası sayesinde hayatınızı sürdürdünüz. “Her şeyi – kariyerim, geleceğim, ailemin refahı – kanser sigortasına borçluyum” dediniz. Bu deneyim Aflac’ın daha geniş misyonuyla daha iyi bağlantı kurmanızı sağladı mı? Şirketlerin kâr elde etmenin ötesinde bir amacı olması ne kadar önemlidir?

B: Bence herkes amacı olan bir kariyer yapmak istiyor. Kanser hayatımı ve ailemi büyük ölçüde etkiledi. Kanser sigortasının çok zor zamanlarda ne kadar önemli olabileceğini biliyorum. Çoğumuz ya doğrudan ya da dolaylı olarak kanserle savaşacağız ve Aflac’ın amacı bu savaşı kolaylaştırmak ve zor zamanlarda finansal destek sağlamaktır.

Her sabah babamın son sözlerini kendime hatırlatıyorum: “İşini yap ve gerçekten iyi yap.” Aflac’ta yapmak istediğim şey bu. Umarım, kanser insanların hayatlarını etkilediğinden bu çaba başkalarına yardımcı olacaktır.

Nedir Bu ‘Dijital İkiz’ Teknolojisi? Sektörlerde Ne İşe Yarar?

Gamze İpek
-
0
Nedir Bu ‘Dijital İkiz’ Teknolojisi? Sektörlerde Ne İşe Yarar?

Üretim ve ürün geliştirme söz konusu olduğunda, bir tasarımın kusuru ne kadar erken tespit edilirse, telafi edilebilme olasılığı da o kadar artar. Tasarım kusurlarını ele alma ile ilgili ön maliyetlerin yanı sıra, bir ürünün sorunlu yönünü ilk fark edenin müşteri olması işletmeniz açısından felaket olabilir.

Doğru tasarım işlevselliğini daha iyi sağlayabilme ve fiziksel bir ürün üretilmeden önce arızaya neden olabilecek senaryoları keşfetmeyi sağlayan simülatörleri daha önce duymuşsunuzdur. Yeni ürünleri ve süreçleri modelleyen bu simülatörler yeni ürün geliştirmenin temel bir bileşeni haline gelmiş olsalar da tarihleri çokta yeni değil. 1980’lerin sonunda, simülatörler yeni bilgisayarları modellemek için yaygın olarak kullanılmış. Bilgisayar işlemci tasarımlarının işlevselliğini taklit eden olay güdümlü simülatörler, bulut bilişim ve modern teknolojilerin çoğu olmadan geliştirilmişler. Günümüzde  “dijital ikizler” olarak adlandırılan bu simülatörler, ilk hallerinden şimdi çok daha ileride ve çok daha kullanışlılar.

Peki “Dijital İkiz” Kavramı Ne Anlama Gelmektedir?

Dijital ikiz (digital twin) fiziksel bir ürünün ya da bir hizmetin gerçek dünyadaki davranışının ve oluşturduğu sonuçların sanal modeli olarak tanımlanmaktadır. Bir ürünün dijital ikizi, ürünün gerçek fiziksel dünyadaki davranışlarını sergileyen sanal bir kopyasıdır. Dijital ikizler gerçekleşebilecek sorunların tespit edilmesine, yeni ayarların test edilmesine, her türlü senaryonun sanallaştırılmış ikizinin oluşturmasına yani hemen hemen fiziksel dünyada yapılmasına ihtiyaç duyduğumuz her şeyi sanal ürün üzerinde yapmamıza yardımcı olan sistemin adıdır. Bizler için fiziksel ve dijital dünya arasındaki köprülerdir.

“Dijital İkizler” Hangi Amaçla Kullanılır?

Dijital ikiz teknolojisi, model ve analiz aracı olarak ürün tasarımı, gerçek zamanlı simülasyon, takip ve optimizasyon konularında üreticilerin ürünlerini daha iyi anlayabilmelerini ve bu doğrultuda analizler yapabilmelerini mümkün kılıyor. Test edilmesinin maliyetli ve zor olduğu kompleks ürünlerde,  oluşturulmuş bir dijital ikiz üzerinde testler yapmak hem işletmenizin giderlerini azaltacak hem de kullanılan ekipmanların ömrünü uzatacaktır.

Dijital ikizler operasyonel faaliyetlerde de birçok fayda sağlamaktadır. Arızaların oluşmadan önlenmesinde ve tespit edilmesinde, sistemin ya da ürünün uzaktan izlenmesinde, oluşan problemlerin uzaktan çözüme ulaştırılmasında, uyarı sistemlerinin geliştirilmesinde önemli faydalar sağlar.

Günümüzün “dijital ikizleri” iki temel işleve hizmet etmektedir:  teorik açıdan tasarım doğrulamasını desteklemek ve performans değerlendirmesini geliştirmek.

Dijital ikizleri yapay zekâ gibi diğer gelişmekte olan teknolojilerle birlikte kullanmak, üreticilere yeni fırsatlar ve tehditler hakkında stratejik bilgiler sunarak rekabet avantajına ve üreticilerin zamandan tasarruf etmelerine yardımcı olabilmektedir.

Başlangıçta, dijital ikizler öncelikli olarak ürün tasarımlarındaki hataları bulmak için kullanılırken günümüzde ise ,üreticilerin belirli tasarımlara alternatif çözümleri, potansiyel iyileştirmeleri ve bir değişikliğin bir ürünün performansı ve maliyeti üzerindeki etkisini maliyet etkin bir şekilde keşfetmelerini sağlamak için tak ve çalıştır (PnP) yaklaşımıyla hareket etmektedir. Bu, özellikle yeni teknolojiler kullanıma sunuldukça şirketlere güçlü bir rekabet avantajı sağlamaktadır. İşletmelerin teknoloji geliştikçe büyümeleri ve yeni sistem bileşenlerini sisteme entegre etmeleri veya satıcı tasarım değişikliklerine uyum sağlamak için her defasında sıfırdan yeni dijital ikizler inşa etmemeleri gerekir. Bu bağlamda, değişiklikleri ve yeniden tasarımları hızlı ve güvenli bir şekilde uygulama becerisine sahip olmak, işletmelere daha sürdürülebilir ve verimli büyüme fırsatı sunacaktır.

İşletmelerin çoğu için dijital ikizleri yalnızca fiziksel cihazları modellemek amacıyla kullanmaz buna ek olarak, tüm tedarik zincirinin modellerini, üretim sürecini, pazarlama ve müşteri davranış modellerini ve daha fazlasını simüle ederek, işletmelerin yüksek riskli senaryolar oynamasına ve tüm iş modelleri boyunca stres noktalarını önceden daha iyi tanımlamasına olanak tanır.

İleride, daha fazla şirket, tedarik veya dağıtım zincirlerindeki aksaklıkların önlenmesinde alternatifleri ve ilgili riskleri modellemek için dijital ikizleri kullanmaya değer bulacaklardır. Dijital ikiz yöntemi ile gelecekte iş yapma yöntemlerinde köklü değişiklikler yaşanacak ve işletmelerin hayatta kalmak ve yenilikçi yollar bularak gelişmeleri için uygun maliyetli ve hızlı çözümler sunan bu teknoloji muhakkak ki yakın bir gelecekte işletmelerin vazgeçilmez birer parçası haline gelecektir.

Karantinalar Sadece İklim Savaşlarını Şiddetlendirebilir!

Arzu Bası
-
0
Karantinalar Sadece İklim Savaşlarını Şiddetlendirebilir!

Koronavirüs pandemisi sırasında küresel karbondioksit oranları üzerine yapılan yeni bir çalışma, çevresel tartışmanın her iki tarafına da “yakıtı” ekleyecektir.

Hawaii’deki Mauna Loa Gözlemevi, Mayıs ayında şimdiye kadarki en yüksek karbondioksit seviyelerini kaydetti. Bu seviye, karbon emisyonlarının ABD, Avrupa ve Asya’da koronavirüs karantinaları nedeniyle yüzde 17 ila 26 arasında azalmasına rağmen ortaya çıkıyor. Azalan ulaşım, elektrik tüketimi ve endüstriyel üretim, endüstriyel dünyada görülen karbon emisyonlarındaki düşüşe katkıda bulundu.

Nature Climate Change dergisinde yayınlanan bir araştırma, 2020’nin geri kalanında karantinalarin yürürlükte kalması halinde, küresel karbondioksit emisyonlarının yüzde 7 oranında düşeceğini iddia ediyor. Eğer karantinalar Haziran ortasında sona ererse, düşüş sadece yüzde 4 olur.

mauna loa gözlemevi

Bununla birlikte, emisyonlardaki azalma atmosferdeki genel karbondioksit seviyesini etkilemez, çünkü diğer birçok faktör atmosferde ne kadar karbondioksit tutulduğuna katkıda bulunur. Bilim insanlarına göre, “bitkilerin ve toprakların sıcaklığa, neme ve diğer faktörlere nasıl tepki verdiğinden kaynaklanan karbon emisyonlarında büyük doğal farklılıklar var”.

Bu bilgiler, Green New Deal (Yeşil Yeni Anlaşma) gibi radikal çevre ve enerji politikalarının taraftarları ve detraktörleri tarafından kullanılacaktır. Yeşil Yeni Anlaşmanın taraftarları, bu kanıtların iklim değişikliğiyle mücadele etmek için modern yaşam biçimini temelden değiştiren politikalarda ciddi değişikliklere ihtiyacımız olduğunu gösterdiğini savunacaklar. Detraktörler, bu kanıtları, insanın karbondioksit emisyonlarına yaptığı katkıların doğal varyasyonlar kadar önemli olmadığını ve modern yaşamdaki sert değişikliklerin atmosferdeki karbondioksitin düşürülmesinde etkili olmayacağını iddia etmek için kullanacaklar.

Yöneticimizden Geri Bildirim Alamadığımızda Nasıl Motive Oluruz?

Pelin Öner Şenel
-
0
Yöneticimizden Geri Bildirim Alamadığımızda Nasıl Motive Oluruz?

Bazı insanlar yıllarca uzaktan çalışmış olsa da , birçok insan için, çalışma arkadaşlarından ve yöneticilerden fiziksel olarak uzaktayken çalışmaya geçiş biraz alışmayı gerektiriyor (kendim dahil).

Bir müşteri toplantısından geri döndüğünüzde patronunuzdan ya da kahve içerken takım arkadaşınızdan bir selam alamadığınızda, hatta asansöre binerken resepsiyonistten bir gülümse göremediğinizde; motivasyon, kendine güven ve benlik saygısı artık alarm verir.

Azalan geri bildirim, azalan dış teşvik ve azalan kişiler arası etkileşim sadece duygusal bir zarar vermekle kalmaz; iş sonuçlarımızı da olumsuz etkileyebilirler. “Drive: Nasıl Motive Oluruz? Nasıl Motive Ederiz” kitabının yazarı Daniel Pink, Ted konuşmasında, ” ilerleme kaydettiğimizde ve bir şeyde daha iyi olduğumuzda, doğal olarak motive edici. İnsanların ilerleme kaydedebilmesi için, nasıl olduklarına dair geri bildirim ve bilgi almaları gerekir” diyor.

Birçok lider, uzaktan geri bildirim becerilerini geliştirmek için adımlar atarken, her birimiz ilerlemek için kendi güven ve motivasyonlarımızı geliştirme sorumluluğunu almamız gerekiyor.

Profesör Ayelet Fishbach,” etkili öz motivasyon, başarılı profesyonelleri herkesten ayıran en önemli şeylerden biridir “diye yazıyor yazısında, ” sadece hissetmediğinizde nasıl çalışmaya devam edersiniz.” diye de ekliyor.

İşte kendi motivasyonunuzu ve güveninizi artırmak için kullanabileceğiniz üç strateji:

Felaket düşüncenize meydan okuyun,

Kendi kendinize düşünmeye başladığınızda hangimiz şöyle düşünmedik; “Yöneticimden/Patronumdan fazla bir şey, duymuyorum..Öfkeli mi, kovulmak üzere miyim?”  Hayır kovulmak üzere değilsin! Ya da belkide kovulmak üzeresin, bu bir olasılık. Bırak bu düşünceleri, rasyonel düşünmeyle kendinize meydan okumalısınız.

İlk adım, aklınızdan geçen felaket senaryosunun ne olduğunu ve yarattığı etkiyi adlandırın. Zihniniz bu karanlık sokaklarda dolaşmaya başladığında, kendinize (yardımcı olursa yüksek sesle) söyleyin, “Felaket düşüncelerim var ve bunlar bana hiç hizmet etmiyor.” Veya, “Korkunç bir hikaye oluşturuyorum ve hepsi bu – bir hikaye.” Veya “Bu düşünceler beni endişeli hissettiriyor ve değiştirebiliyorum.”

İkinci adım, kendinize en kötü senaryo olsa bile, bununla başa çıkmanız için gereken kaynaklara sahip olduğunuzu hatırlatmaktır. Kullanabileceğiniz tüm iç kaynakları (dayanıklılığınız, kararlılığınız, mizah anlayışınız vb.) Ve kullanabileceğiniz diğer kaynakları (aileniz, arkadaşlarınız, ağınız) listelemek için birkaç dakikanızı ayırın. Ve onlarla konuşun.

Üçüncü adım, sizden gerçek ilgiye ihtiyaç duyan felaket düşüncelerinizde gerçeğin özünü bulmaktır. İşten kovulacağınızdan sürekli endişe ediyorsanız, kendinize işte gerçekte neler olup bittiğini sorun, örneğin sınırlı geri bildirim kaygı düzeyinizi yükseltir. Tehlikede olduğumuzda sezgisel bir anlayışa sahip oluruz ama her zaman korkmak bizi aslında tehlikeden korumaz.

Ne yapmalı? Sizi endişelendiren şeyleri ele almak için somut, gerçek bir plan yapmalıyız.

“Benlik portföyünden” çıkın

Benlik duygumuz büyük ölçüde, diğer insanların bizi nasıl algıladığına dayanır.

“Yaratıcı fikirlerine gerçekten değer veriyorum” hatta “sensiz bu adımı kazanamazdık!” bu geri bildirimleri duymadığımızda kendimizi sorgulama eğilimindeyiz: “Ben gerçekten bir takım oyuncusu muyum,” diyebilirsiniz, eğer takımınızdan fazla bir şey duymuyorsanız!

Yazar ve profesör Adam Grant bir podcast’ın da şöyle diyor; ”başa çıkma stratejilerinden biri, kendinizi birden fazla kimliğe sahip olarak düşünmektir “ Şu anda “takım oyuncusu” benliğiniz hakkında patronunuzdan/yöneticinizden dönüş alamasanız da (ki genel de alamazsınız!), çevrenizdeki insanlara olan olumlu, yararlı, katkıda bulunan “benlikleriniz” hakkında düşünerek özgüveninizi artırabilirsiniz.

Yani, patronunuz/yöneticiniz tarafından fark edilmediğinizden dolayı, bir takım oyuncusu olarak kendiniz hakkında güvensiz hissediyorsanız; tüm olumlu, yararlı, katkıda bulunan “benlikleri” düşünerek kendinize olan güveninizi artırabilirsiniz. Hayatınızda sizi motive edecek, yüksek tutacak en az 5 kişiyi düşünün. İsimlerini ve sizi nasıl gördüklerini yazın. Örneğin, “çalışma arkadaşım Berna, beni güvenilir bir danışman olarak görüyor”,” müvekkilim Cem beni stratejik bir düşünür olarak görüyor.” gibi.

Karşılıklılık ilkesinden yararlanın

Robert B. Cialdini’nin zamansız kitabı, İknanın Psikolojisi‘nde  , “karşılıklılık”ı ikna ilkesi olarak belirtiyor. Başka bir deyişle, diğer insanlara bize davrandıkları gibi davranmak için programlandık. Bu bizi iyiliklere (ya da eksikliklere) döndürmeye ve başkalarına iyi (ya da kötü) davranmaya iter. Bizi borçları geri ödemeye motive eden de budur (ya da değil – diğer kişinin bize yaptığı şey buysa).

Daha olumlu geri bildirim için her hafta, çalışma arkadaşlarınız, yöneticileriniz, doğrudan raporlarınız ve hatta müşteriler ve danışanlarınızla iletişime geçin, onları düşündüğünüzü bildirin, hatta onları görmeyi özlediğinizi paylaşın. Ve sonra, tüm bunları karşılığında almaya hazır olun.

Malcolm Forbes’un dediği gibi, “Biraz karşılıklılık çok yol kat ediyor.”

Tabii ki, ihtiyacınız olan şeyi doğrudan sormak isteyebilirsiniz. Müdürünüze veya takım arkadaşınıza, “Sizden geri bildirim alamıyorum ve bu benim için önemli, bir sonraki planlanan toplantımızdan önce 5-10 dakika ayırabilir misiniz? (Ayrıca kendi geri bildirimlerinizi de paylaşmaya hazır olun.)

1...417418419...436436 Sayfanın 418. Sayfası