Ana Sayfa Blog Sayfa 59

Videonun Yeni Rolü: İzlenenden Sonuca, İçerikten Sepete

Büşra Kula Çakmak
-
0
Videonun Yeni Rolü: İzlenenden Sonuca, İçerikten Sepete

Alışveriş yapılabilir videolar, dijital video ortamını pasif izlemeden aktif satın almaya dönüştürmeye yardımcı oldu. Connected TV reklamlarındaki QR kodlarından, tüketicilerin ekrandan ayrılmadan ürünleri sepete eklemelerine olanak tanıyan etkileşimli katmanlara kadar, konsept basit: video içeriğini anında işlem yapılabilir hale getirmek.

IAB’nin 2025 Dijital Video Reklam Harcamaları ve Stratejisi raporu, iş sonuçları elde edememenin, alıcıların yayın ortaklarına yaptıkları harcamaları kısmalarının 1 numaralı nedeni olduğunu gösteriyor; bu da video platformlarının tüm satış hunisinde rol oynamasını ve tüketiciler için alışverişi kolaylaştırmasını hayati önem taşıyor.

Ancak, alışveriş yapılabilir videoların yarattığı heyecan yadsınamaz olsa da, gerçeklik daha karmaşık. Benimsenme oranı artıyor, ancak alışveriş yapılabilirlik hala belirsiz, ölçüm tutarsız ve pazarlamacılar bu deneyimlere hangi bütçelerin ayrılması gerektiği konusunda hala tartışıyor. Bu durum, sektörü üç ana alanda zorluklarla karşı karşıya bırakıyor:

  • Standardizasyon
  • Tüketici davranışının evrimi
  • Parçalanmanın yoğunlaşması

‘Alışveriş Yapılabilir Video’nun Tanımı

Özünde, alışveriş yapılabilir video, tüketicinin bir mağazayı bulmak veya sepetine bir ürün eklemek gibi satın alma ile ilgili bir eylem gerçekleştirmesini sağlayan herhangi bir video reklamıdır. Bu eylemler genellikle, video ortamına sorunsuz bir şekilde entegre edilmiş yer paylaşımları gibi etkileşimli öğeler aracılığıyla gerçekleşir.

Tüketiciler zaten video üzerinden alışveriş yapıyor ve standardizasyon bu süreci hızlandırmaya yardımcı olabilir.

Alışveriş yapanlar video reklamlarını görmezden gelmiyor. Innovid’in 2025 CTV Reklamcılık İçgörüleri Raporu’na göre, ürün yer paylaşımları veya QR kodları gibi etkileşimli CTV formatları ortalama 71 saniye daha fazla etkileşim sağladı ve QR kod kullanımı yıllık bazda üç katına çıktı. Aslında, CTV alıcılarının üçte biri, CTV’yi programatik olarak etkinleştirirken en önemli beklenti olarak “yenilikçi/sürükleyici reklamları (örneğin etkileşimli, alışveriş yapılabilir) etkinleştirme yeteneğini” gösterdi ( IAB ).

Reklam formatlarından bahsetmişken… IAB Tech Lab’ın Ad Format Hero girişimi, bu birimleri platformlar genelinde standartlaştırmayı ve reklam içeriğinin bir kez oluşturulup tutarlı bir şekilde sunulmasını sağlamayı amaçlıyor. Ayrıca, reklamların etkileşim sinyallerini takip edebilmesini sağlayarak planlama ve ölçümdeki sürtünmeyi azaltıyor. Özellikle iki format, görüntülemeden alışverişe kadar olan yolculuğu daha somut hale getiriyor:

  • İçeriğin üzerine yerleştirilen reklamlar, QR kod taramaları veya uzaktan tıklamalarla ödeme yapmayı mümkün kılarak mobil dönüşümler için mükemmel bir çözüm sunar.
  • İçerik takıldığında duraklatma reklamları görünür ve kullanıcılara oynatmaya devam etmeden veya satın alma işlemi yapmadan önce ürün ayrıntılarıyla etkileşim kurmaları için zaman tanır.

Yapay Zekanın Etkisi Sadece Yaratıcılıkla Sınırlı Değil, Aynı zamanda Gelişen Alışveriş Yolculuğunu da Etkiliyor

Yapay zekâ, sadece reklam üretme şeklimizi değil, insanların alışveriş yapma biçimini de yeniden şekillendiriyor. IAB’nin yapay zekânın alışveriş yolculuğunu nasıl yönlendirdiğine dair araştırmasında, yapay zekâ, arama motorlarından sonra (alışveriş için yapay zekâ kullanan kişiler arasında) en etkili ikinci kaynak olarak sıralandı ve perakendeci uygulamalarını ve hatta arkadaş/aile tavsiyelerini bile geride bıraktı.

Yapay zekâ, araştırma ve karşılaştırma konusunda mükemmeldir; yapay zekâ destekli alışveriş yapanların %75’i, bunun karar verme süreçlerini hızlandırdığını ve satın alımlarında daha güvenli hissetmelerini sağladığını belirtmektedir. Yapay zekâ kullanımı arttıkça, daha fazla izleyicinin izlerken ikinci bir ekranda yapay zekâ destekli bir alışveriş yolculuğuna girmesi muhtemeldir. İşte burada, alışveriş yapılabilir videolar, izleyicilerin sorunsuz bir şekilde değerlendirme aşamasından sepete geçiş yapmalarına yardımcı olabilir.

CTV ve Perakende Medya Ağlarının Kırılmış Birleşimi

Nielsen’e göre, ABD’li izleyiciler içeriğe 89 yayın platformu ve 32.000’den fazla doğrusal kanal aracılığıyla erişiyor; bu da içerik tekrarını önleme ve frekans yönetimi açısından önemli zorluklar yaratıyor. Aynı zamanda, Digiday’in bildirdiğine göre, ABD’de 200’den fazla perakende medya ağı faaliyet gösteriyor ve bu da markalar için çoklu perakendeci planlamasını özellikle karmaşık hale getiriyor.

CTV parçalı bir ekosistemdir. RMN de parçalı bir ekosistemdir. Bu iki ekosistem arasında optimizasyon sağlamak, en hafif tabirle, zorlu olabilir.  

Bu parçalanma, satın almalar ve ortaklıklar yoluyla da yeniden şekilleniyor. Gerçek dünya ağları (RMN’ler), ticaret yeteneklerini doğrudan oturma odasına getirmek için video platformları satın alırken, yayın hizmetleri de daha hassas hedefleme için birinci taraf verilerini kullanmak üzere perakendecilerle ortaklık kuruyor.

Bu adımlar, alışveriş yapılabilir videonun sadece bir reklam formatı değil, perakende medya ekosisteminin temel bir parçası olacağı, içerik deneyimlerine entegre edileceği ve zengin verilerle destekleneceği bir geleceğe işaret ediyor. Bu, alışveriş yapılabilir videonun, medya sahipleri ve perakendeciler arasındaki ortak stratejilerin merkezinde giderek daha fazla yer alacağı ve güçlü hedefleme ve kapalı döngü ölçüm fırsatları sunacağı anlamına geliyor.

Benzer şekilde, alışveriş yapılabilir videolar marka oluşturma ve dönüşümün kesişim noktasında yer alır; bu da sahipliğin kuruluşlara göre değişebileceği anlamına gelir, zira CTV ve RMN’ler hem marka hem de müşteri/ticaret bütçelerinden yararlanır. Bu da “kimin neye sahip olduğu” sorusunu gündeme getirir. Alışveriş yapılabilir videolar, tarihsel olarak üst hunide yer alan bir kanalı alt huniye indirgiyorsa, bunu marka ekibi mi yoksa ticaret ekibi mi etkinleştirir? Bu karışıklık, tekrarlanan çabalara ve sonuç olarak zaman ve harcama kaybına yol açabilir.

IAB, önümüzdeki yıl bu zorlu konuları ele alacak ve ticari bir bakış açısıyla video kullanımını etkinleştirmeye yönelik en iyi uygulama kılavuzunu yayınlayacak.

Videonun Geleceği Neden Sonuç Odaklı?

Alışveriş yapılabilir videolar artık bir yenilik değil ve medya ve ticaret ekosisteminde stratejik bir temel unsur haline geliyor. Tüketiciler, etkileşim ve satın alma davranışlarında artış göstererek ve platformlar ticareti izleme deneyimine entegre etmek için yarışarak, bu konuya açıkça ilgi gösteriyorlar.

Ancak ölçeklendirme yolu karmaşık. CTV ve perakende medya ağlarındaki parçalanma, gelişen tüketici beklentileri ve yapay zeka destekli alışveriş yolculuklarının yükselişi yeni bir düşünme biçimi gerektiriyor. RMN’ler video platformlarını satın alırken ve yayın hizmetleri perakendecilerle ortaklık kurarken, alışveriş yapılabilir video, içerik ve ödeme arasındaki çizgiyi bulanıklaştırarak çok kanallı ticaretin temel taşı haline gelmeye hazırlanıyor.

Yayıncılar için bu, etkileşimli formatları ve sonuç odaklı ölçümü destekleyen içerik oluşturmak anlamına gelir. Perakendeciler için ise, büyük ölçekte kapalı döngü performans sunmak için birinci taraf verilerinden ve video ortaklıklarından yararlanmak demektir. Markalar ve ajanslar için fırsat açıktır: videonun sadece hikaye anlatmakla kalmayıp aynı zamanda satışları da artırdığı bir geleceğe hazırlanın.

Sporla Yeniden Konumlanmak Yetiyor mu? Nike ve Lululemon’un Çin Sınavı

Büşra Kula Çakmak
-
0
Sporla Yeniden Konumlanmak Yetiyor mu? Nike ve Lululemon’un Çin Sınavı

Nike CEO’su Elliott Hill ve CFO’su Matt Friend, 30 Kasım’da sona eren 2026 mali yılının ikinci çeyreği ve ilk altı ayına ait şirket sonuçlarını açıkladıklarında, üç konuda net bir şekilde ifade verdiler: Birincisi, markanın spor odaklı yeniden konumlandırma stratejisi işe yarıyordu. İkincisi, bu yeniden konumlandırmanın sonuçları Kuzey Amerika rakamlarında zaten güçlü bir şekilde kendini gösteriyordu. Ve üçüncüsü, Çin hâlâ tam anlamıyla bir yeniden yapılanma sürecinin ortasındaydı. Ya da Hill’in ifade etmeyi sevdiği gibi, beyzbol terminolojisiyle: Çin hâlâ toparlanmasının orta aşamalarındaydı.

Gerçekten küresel bir işletme olarak, büyümenin farklı oranlarda gerçekleşmesi normaldir ve aynı durum bir durgunluktan toparlanırken de geçerlidir. İstenmeyen stokların devasa bir yığınının henüz tamamen ortadan kaldırılmadığı ve mağazaların eski püskü hale geldiği Çin’deki sonuçların harika olması beklenmiyordu ve bu beklentiler karşılandı. Farklı coğrafyalardaki ilerlemeyi karşılaştıran Hill, biraz abartılı bir şekilde, “Çin’de önümüzde çok uzun yol var” dedi. İleriye dönük olarak, CFO Matt Friend, üçüncü mali çeyrekteki Çin sonuçlarının “ikinci çeyrekte gördüklerimizle nispeten aynı doğrultuda” olacağını ekledi.

Hill, Çin hakkında şunları söyledi: “Çin pazarına yaklaşımımızı yeniden gözden geçirmemiz gerektiği açık.” Teşhis olarak şunları ekledi: “Büyümemiz spor yoluyla olacak, ancak gerçek şu ki, fiyat üzerinden rekabet eden bir yaşam tarzı markası haline geldik.” Markanın içinde bulunduğu durumu, ilgi çekici olmayan mağazaları ve stokları eritmek için sürekli yapılan promosyonları eleştirdi. Pazar yerinin hala büyük bir temizliğe, iyileştirilmiş görsel sunuma ve ürün yerleştirmeye ihtiyacı vardı. “İstediğimiz hızda ilerlemiyor,” diye itiraf etti. Adil olmak gerekirse, Nike aynı zamanda Çin’de Anta ve Li Ning gibi yerli rakiplerine fayda sağlayan milliyetçilik rüzgarıyla da mücadele ediyor.

Çin hariç, durum daha parlaktı.

Büyük Çin bölgesindeki satışlar, üçüncü çeyrekte bir önceki yıla göre %17 azalarak 1,4 milyar ABD dolarına geriledi; bu düşüş, ilk çeyreğe göre daha sert oldu. Bölgedeki ayakkabı satışları %21, giyim satışları ise %6 oranında düştü. Çin işletmesinin faiz ve vergi öncesi kârı (EBIT) ise yaklaşık yarı yarıya azalarak 191 milyon ABD dolarına indi.

Şirket için genel tablo çok daha parlaktı. Çeyrek boyunca Nike’ın küresel gelirleri %1 artarak 12,4 milyar ABD dolarına ulaştı. Kuzey Amerika gelirleri %9 gibi cesaret verici bir oranda artarken, Avrupa, Orta Doğu ve Afrika’da bu artış %3 oldu. Asya, Pasifik ve Latin Amerika’da ise gelirler %4 düştü. Şirket genelindeki brüt kâr marjı, özellikle toptan satışta devam eden acımasız stok düzeltmesi ve gümrük vergisi maliyetlerindeki artışlar nedeniyle 300 baz puan düşerek %40,6’ya geriledi. Pazarlama giderleri %13 arttı; şirket, basketbol, tenis, koşu (özellikle Chicago Maratonu ve Paris’te bir kadının dört dakikanın altında mil koşma girişimi), futbol, Özel Olimpiyatlar ve beyzbol dahil olmak üzere büyük spor etkinlikleriyle olan iş birliklerine yoğun yatırım yaptı. Pazarlama maliyetlerindeki bu artışı dengeleyen unsur ise işletme giderlerindeki %4’lük düşüş oldu ve genel satış, genel ve idari giderler geçen yılla aynı seviyede kaldı. Net gelir 792 milyon dolar olarak gerçekleşti ve bu da bir önceki yıla göre %32’lik bir düşüş anlamına geliyor.

img 2902
Nike ve Lululemon Çin Seddi’ne Nasıl Meydan Okuyor?

Lululemon: Çin’de güçlü, Kuzey Amerika’da daha zayıf.

Nike’ın raporu, küresel spor giyim markası Lululemon’un 27 Ekim’de sona eren 2025 mali yılının üçüncü çeyreğine ilişkin raporunun hemen ardından geldi. Aktif giyimde Nike ile örtüşen Lululemon’un, Kuzey Amerika’dan sonra ikinci en büyük pazarı olan Çin pazarında da büyük bir payı bulunuyor. Lululemon, bu çeyrekte Çin anakarasında %46 gelir artışı ve %24 mağaza içi satış artışı bildirdi. Şirket yönetimi, yılın geri kalanında da aynı ivmenin devam etmesini bekliyor. Mali İşler Direktörü Meghan Frank, yatırımcılara güçlü sonucun kısmen şirketin dış giyim ürünlerine beklenenden daha güçlü bir tepki verilmesinden ve Lululemon e-ticaret sitesinde Bekarlar Günü‘nün (11 Kasım veya 11/11 Günü) daha erken başlamasından kaynaklandığını söyledi. CEO McDonald, markanın Çin’deki “tüm kademe şehirlerde” güçlü bir performans sergilediğini ve pazar payı kazandığını da sözlerine ekledi.

Ticaret etkileri

Vergi etkisi ve de minimis kuralının kaldırılması, şirketin ABD’deki satışlarını, brüt kâr marjını ve net kârını büyük ölçüde etkiledi. Sorun sadece Lululemon’un giyim ürünlerinin çoğunun tedarik edildiği ülkelerin ABD’de daha yüksek vergilerle karşı karşıya kalması değil. Şirketin ABD’deki müşterilerine yaptığı e-ticaret satışlarının çoğu Kanada’daki dağıtım merkezlerinden karşılanıyor ve bu merkezler artık küçük siparişler için geçerli olan ve kaldırılan de minimis gümrük vergisi muafiyetinden yararlanamıyor. Şirket anavatanı Kanada’daki varlığını sürdürmek istese de, tedarik zincirinde gelecekte bazı değişiklikler yapılması gerekecek.

Küresel gelirler ABD’de %3, Kanada’da ise %1 oranında düşüş gösterirken, Çin de dahil olmak üzere diğer bölgelerde %33’lük güçlü bir artış kaydetti. Dünya genelinde şirket gelirleri %7 artarak 2,6 milyar ABD dolarına ulaştı.

Brüt kâr marjı, tarife etkisi, indirimler ve olumsuz döviz kuru hareketlerinin üçlü etkisiyle 290 baz puan azalarak %55,6’ya geriledi. Şirket, yalnızca vergi etkisinin bile 2025 mali yılında faaliyet gelirini 210 milyon ABD doları azaltacağını tahmin ediyor. Çeyrek net kârı 306,8 milyon dolar olup, %13’lük bir düşüş gösterdi. Mali İşler Direktörü Frank ayrıca, Kuzey Amerika’daki satış ivmesinin Şükran Günü‘nden bu yana biraz yavaşladığı konusunda da uyardı.

Lululemon, çeyreği dünya genelinde 796 mağazayla kapattı; bu sayıya son 12 ayda açılan 47 yeni mağaza da dahil. Şirketin Kuzey Amerika’daki vasat sonuçları ve hisse senedi fiyatının dibe vurması, hatta batması ve Noel haftasına kadar değerinin %44’ünü kaybetmesi nedeniyle Calvin McDonald, 31 Ocak’ta sona erecek mali yılın sonunda CEO’luk görevinden ayrılıyor.

Perakende Medya Zirvesi 2026 Kayıtları Açıldı

Bi'Sektör
-
0
Perakende Medya Zirvesi 2026 Kayıtları Açıldı

Perakende medya, bugün artık yalnızca yeni bir reklam alanı olarak ele alınmıyor. Veriyle şekillenen karar süreçleri, yapay zekâ destekli modeller, ölçümleme baskısı, kârlılık tartışmaları ve yaratıcılıkla kurulan yeni ilişki; perakende medyayı çok daha bütüncül bir dönüşüm alanına taşıyor.

Bu dönüşümün merkezinde konumlanan Perakende Medya Zirvesi 2026, sektörü bir kez daha aynı sahnede buluşturuyor.

Perakende Medya Zirvesi Kayıtları Açıldı

Bi’Sektör’ün tüm etkinliklerinde olduğu gibi, yalnızca sektörel paydaşlara özel ve kapalı bir organizasyon olarak gerçekleşecek Perakende Medya Zirvesi 2026 için katılım kayıtları açıldı. Ücretsiz ancak sektör profesyonelleriyle sınırlı olan bu etkinlikte yerinizi almak için buradan kayıt oluşturabilirsiniz.

Perakende Medya Zirvesi 2026, perakendeciler, markalar, pazaryerleri, teknoloji ve perakende medya çözüm sağlayıcıları için yalnızca bir içerik etkinliği değil; sektörün yönünü birlikte okuma ve ortak bir bakış geliştirme alanı yaratmayı hedefliyor.

Medya 3.0, Yaratıcılığın Sahnesine Çıkıyor

Perakende Medya Zirvesi 2026’nın DasDas’ta gerçekleşmesi, mekânın yaratıcı kimliğiyle perakende medyanın dönüşen doğası arasında kurulan bilinçli bir bağa işaret ediyor. Bu yıl zirvede; yapay zekâ destekli perakende medya çözümlerinden mağaza içi medya yatırımlarına, Connected TV, video ve audio commerce uygulamalarından marka–perakendeci ilişkilerinin yeniden tanımlanmasına kadar pek çok başlık, aynı dönüşümün farklı yüzleri olarak ele alınacak.

Detaylı Bilgi ve Kayıt

Perakende Medya Zirvesi 2026 hakkında daha detaylı bilgi ve kayıt için burayı ziyaret edebilirsiniz.

Eren Perakende’den 2025 Değerlendirmesi: Omnichannel, Deneyim ve Ölçek

Bi'Sektör
-
0
Eren Perakende’den 2025 Değerlendirmesi: Omnichannel, Deneyim ve Ölçek

Eren Perakende, 2025 yılında mağaza ağını genişlettiği, yeni konseptlerle müşteri deneyimini güçlendirdiği ve dijital kanallardaki etkileşimini artırdığı bir büyüme dönemini geride bıraktı.

Şirket, omnichannel stratejisiyle hem fiziksel hem dijital temas noktalarında güçlü bir performans sergiledi.

2025 boyunca Eren Perakende, değişen tüketici beklentilerine daha hızlı ve etkin yanıt verebilmek amacıyla perakende operasyonlarını daha çevik bir yapıya kavuşturmaya odaklandı. Fiziksel mağazalar ile dijital kanallar arasındaki entegrasyonu derinleştiren şirket, müşteriyle temas ettiği tüm noktaları kapsayan bütüncül bir deneyim sunmayı hedefledi. Yıl boyunca 53 yeni mağazayı hizmete açarken, organizasyonel yapısını yeni istihdamlarla güçlendirdi.

Eren Perakende CEO’su Osman Şentürk: Odağımız nitelikli büyüme ve müşteri deneyimi oldu

osman senturk

Eren Perakende CEO’su Osman Şentürk, 2025 yılına ilişkin değerlendirmesinde şu ifadeleri kullandı:

“2025 yılı boyunca odağımız; mağaza ağımızı nitelikli biçimde büyütmek, müşteri deneyimini güçlendirmek ve çok kanallı perakende yapımızı daha etkin hale getirmek oldu. Yeni mağaza konseptlerimizle farklı müşteri ihtiyaçlarına yanıt verirken, omnichannel stratejimiz doğrultusunda dijital kanallarımızla fiziksel temas noktalarımız arasındaki bağı daha da kuvvetlendirdik.”

Şentürk, bir önceki yıla kıyasla mağaza sayısında yaklaşık yüzde 10, toplam satış alanı metrekaresinde ise yüzde 15’e yakın bir artış sağlandığını belirterek, 2030 vizyonu doğrultusunda Türkiye ve CIS bölgesinde deneyim, dijitalleşme ve insan odağını merkeze alan büyüme modelini kararlılıkla sürdüreceklerini ifade etti.

Omnichannel stratejiyle dijital temas noktalarında güçlü performans

Omnichannel stratejileriyle müşteri deneyimini bir üst seviyeye taşıdıklarını vurgulayan Şentürk, “Dijitalleşme ile hayata geçirdiğimiz kişiselleştirilmiş kampanyalar ve sadakat programları, müşterilerimizle daha güçlü bağ kurmamızı sağladı. Yıllık ziyaret ve toplam üye sayımızda hedeflerimizi tutturup, üzerine çıktık; ziyaretçi sayımız 240 milyonun üzerine çıkarken toplam üye sayımız 7,5 milyona ulaştı. 2026 yılı için ziyaret sayısında yüzde 20, üye sayısında ise yüzde 35 büyüme hedefliyoruz” dedi.

Operasyon lojistik yatırımla güçlendirildi

Tekirdağ Ergene’de 56 milyon dolarlık yatırımla 55 bin metrekarelik yeni lojistik tesisini hayata geçirdiklerini belirten Osman Şentürk “İlk fazda devreye aldığımız Türkiye’nin ilk pouch sorter sistemiyle önemli bir verimlilik artışı sağladık. İkinci fazı devam eden tesisimizde yine Türkiye’de ilk olma özelliği taşıyacak olan shuttle sistemiyle operasyonel verimliliğimizi 6 kat arttırmayı hedefliyoruz” dedi.

15 milyon adet depolama kapasitesine sahip tesis; günlük 250 bin tekil ürün sevkiyatı, 25 bin koli kabulü ve 20 bin koli sevkiyat kapasitesiyle hizmet verecek. SAP ERP ile entegre EWM (Extended Warehouse Managament) altyapısı sayesinde operasyonlar uçtan uca dijital olarak yönetilirken, dijital kanallar için aynı gün ve ertesi gün teslimat kabiliyeti güçlendirilecek.

LEED yeşil bina sertifikası hedefiyle tasarlanan tesis, enerji verimliliği ve kaynak yönetimi odağında sürdürülebilirlik kriterlerini destekliyor.

Yeni mağaza konseptleriyle deneyim odaklı büyüme

eren perakende’den 2025 değerlendirmesi: omnichannel, deneyim ve ölçek


FashFed, dijitalde güçlenen yapısını fiziksel temas noktalarıyla destekleyerek mağazalaşma stratejisini devreye aldı ve bir yıl içerisinde mağaza sayısını 7’ye ulaştırdı. Online’dan offline’a uzanan bu yaklaşım, Fashfed’i Eren Perakende’nin çok kanallı büyüme vizyonunun önemli örneklerinden biri haline getirdi.

2025 yılında değişen müşteri beklentilerine yanıt vermek amacıyla yeni mağaza konseptlerini hayata geçiren Eren Perakende, HeartBeat markasıyla performans ve estetiği bir araya getiren, spora ve aktif yaşama odaklanan özel bir deneyim alanı sundu. Spor alanında uzman ekiplerin görev aldığı HeartBeat mağazaları, Eren Perakende’nin deneyim ve uzmanlık temelli mağazacılık yaklaşımını yansıtan önemli örneklerden biri olarak konumlanıyor.

Sokak kültürü ve yaşam tarzını merkeze alan United4 store-in-store ve pop-up store uygulamalarıyla öne çıktı. Marka aynı zamanda United4 Matcha Bar konseptiyle yükselen matcha kültürünü odağına alan yeni bir deneyim ve sosyal buluşma noktası yarattı.

Futbola özel ihtiyaçlara odaklanan Intersport Futbol konsepti, futbolun yalnızca sahada değil, hazırlık sürecinde kazanıldığı anlayışıyla kurgulandı. İstanbul Meydan AVM’de açılan mağaza; formadan krampona, antrenman destek ürünlerinden performans ekipmanlarına kadar futbolun tüm dinamiklerini tek çatı altında sunarak, uzmanlaşmış perakendecilik yaklaşımını yansıtan bir yapı olarak konumlandı.

İnsana yatırım: Geleceğin perakende liderleri yetişiyor

8.000’den fazla çalışanıyla hizmet veren Eren Perakende, sürdürülebilir büyümenin temel unsurlarından biri olarak gördüğü insan kaynağına yatırım yapmayı 2025’te de sürdürdü. NextGen Kickstart ve NextGen Retailers MT programlarıyla genç yeteneklerin gelişimini destekleyen şirket, bu alandaki yaklaşımıyla küresel ölçekte de dikkat çekti.

NextGen MT Programı, Stevie Awards for Great Employers 2025’te iki ödül kazanırken; NextGen Retailers ve NextGen Kickstart programları Brandon Hall Group Excellence Awards kapsamında önemli başarılara imza attı. Eren Perakende, genç yeteneklere yönelik bu stratejik yaklaşımıyla hem kendi geleceğini hem de perakende sektörünün yarınlarını güvence altına almayı hedefliyor.

Enntepe Alışveriş Merkezi 2026 Vizyonunu Paylaştı

Bi'Sektör
-
0
Enntepe Alışveriş Merkezi 2026 Vizyonunu Paylaştı

Enntepe AVM Yönetim Kurulu Üyesi Burak Dağlı, Enntepe’nin 2026 yılına yönelik vizyonunu, dijitalleşme, ziyaretçi deneyimi ve şehirle kurulan ilişki odağında değerlendirdi. Dağlı’nın Enntepe’nin gelecek dönem hedeflerine ilişkin aktardıkları şu şekilde:

burak dagli

Enntepe Alışveriş Merkezi olarak, açıldığımız günden bu yana ziyaretçilerimizin sosyal yaşamına değer katan etkinlikler, ailelere yönelik güvenli ve keyifli bir ortam, moda ve gastronomi alanındaki güçlü markalar ve eğlence dünyasının dinamikleriyle şehrin buluşma noktası olmaya devam ediyoruz. 2026 yılında da bu kimliğimizi daha da güçlendirerek, yenilikçi uygulamalarla ziyaretçi deneyimini üst seviyeye taşımayı hedefliyoruz.

2026 yılı için öncelikli hedeflerimizden biri dijitalleşmeyi hızlandırmak olacak. Ziyaretçilerimizi daha iyi tanımak, ihtiyaçlarına daha hızlı yanıt verebilmek ve kişiye özel deneyimler sunmak için veri odaklı bir yaklaşım benimsiyoruz. Bu doğrultuda, mobil uygulama entegrasyonları, kişiselleştirilmiş kampanyalar ve özel avantajlarla ziyaretçi memnuniyetini yeni bir seviyeye taşımayı amaçlıyoruz.

Enntepe olarak yıllardır kesintisiz sürdürdüğümüz sosyal yaşamı güçlendiren etkinliklerimizi 2026’da da artırarak devam ettireceğiz. Kültürel, sanatsal ve sosyal içeriklerden oluşan etkinlik planlarımız; gençlerden ailelere, çocuklardan yetişkinlere kadar geniş bir kitleye hitap etmeyi sürdürecek. AVM’miz, yalnızca alışveriş yapılan bir alan değil, şehrin kültürel ritmini tutan bir buluşma merkezi olmayı sürdürecektir.

Bu süreçte, yalnızca gastronomide değil; moda, kozmetik ve yaşam kategorilerinde de Konya’nın “enn” markalarını bir araya getiren öncü bir merkez olma vizyonumuzu daha güçlü biçimde ortaya koyuyoruz. Konya’da birçok global markanın sadece Enntepe’de yer alması, ziyaretçilerimize şehirde başka hiçbir yerde bulamayacakları bir alışveriş standardı sunmamıza imkân veriyor. Bu özgün marka karması, Enntepe’yi hem trendlerin hem de yeniliklerin buluşma noktası yaparak şehrin alışveriş deneyimine yön vermeye devam ediyor.

Ayrıca gastronomi ve eğlence alanında sunduğumuz hizmetleri geliştirerek, ziyaretçilerimize yaşam merkezi vizyonumuzu en üst düzeyde yansıtmayı sürdüreceğiz. Yeni marka iş birlikleri, mekânsal iyileştirmeler, gençlik odaklı sosyal alanlar ve deneyim odaklı hizmetlerle Enntepe’nin şehirdeki konumunu daha da güçlendirmeyi hedefliyoruz.

2026 yılında da Enntepe; yenilikçi, dijital, sosyal ve kapsayıcı yaklaşımıyla ziyaretçilerine ilham veren, şehrin değerlerine katkı sağlayan ve geleceğin deneyimlerini bugünden sunan bir yaşam merkezi olmaya devam edecektir.

Hopi Perakende Raporu: Tüketici, Kasım ve Aralık’ta Alışveriş Kararlarını Yeniden Tanımladı

Bi'Sektör
-
0
Hopi Perakende Raporu: Tüketici, Kasım ve Aralık’ta Alışveriş Kararlarını Yeniden Tanımladı

Hopi, tüketicilerin Kasım ve yılbaşı alışveriş alışkanlıkları ile 2026’ya dair beklentilerini ortaya koyan yeni anket çalışmasını yayımladı. 1.200 Hopili’nin katılımıyla gerçekleştirilen araştırma, alışverişin devam ettiğini ancak motivasyonların belirgin biçimde değiştiğini gösteriyor.

Araştırmaya göre Türkiye’de yılbaşı hediyelerinin önemli bir bölümü Kasım indirimleri döneminde satın alınıyor. Ancak bu yıl dikkat çeken bir kırılma var: Kadınlar ilk kez daha yüksek oranda “ihtiyacım yok” derken, alışveriş kararlarında ezberler bozuluyor.

20 milyon kullanıcısıyla Türkiye’nin en geniş perakende ekosistemlerinden birine sahip olan Hopi’nin anketi, kuşaklar arası farklılaşmayı net biçimde ortaya koyuyor. Gençler indirim dönemlerinde acele etmiyor, doğru zamanı bekliyor. Orta yaş grubu indirimleri bir fırsat olarak görürken, 56 yaş üzeri tüketiciler ihtiyaç dışı harcamalara daha mesafeli duruyor. Bu tablo, tek tip kampanya dönemlerinin etkisinin sorgulandığı yeni bir döneme işaret ediyor.

Kasım indirimleriyle başlayıp yılbaşı vitrinleriyle devam eden alışveriş takvimi, artık sadece “ne alındığına” değil, “neden alındığına” dair de güçlü sinyaller veriyor. Kampanyalar önemini korurken, tüketici için belirleyici olan unsur doğru zamanlama ve kendi ihtiyacını tanımlayabilme becerisi haline geliyor.

Yılbaşı atmosferinde alışveriş: “İyi bir indirim olursa kaçırmam” diyenler çoğunlukta

Araştırma sonuçlarına göre ankete katılanların %53’ü “Aralık ayında iyi bir indirim yakalarsam kaçırmam” yanıtını veriyor. Buna rağmen yılbaşı hediyelerinin büyük bir kısmının Kasım indirimleri sırasında satın alındığı görülüyor. Bu durum, tüketicinin fiyat ve fırsat odaklı kararlarını artık daha erken verdiğini gösteriyor.

Yaş kırılımları incelendiğinde, yılbaşı atmosferinden en çok etkilenen grubun 18–25 yaş aralığı olduğu görülüyor. 36–45 yaş grubu daha temkinli ve fırsat kollayan bir yaklaşım sergilerken, 56 yaş üzeri tüketiciler bu dönemde de temel ihtiyaç yaklaşımını koruyor.

Bu tablo, yılbaşı kampanyalarının etkisini kaybettiğini değil, işlev değiştirdiğini ortaya koyuyor. Kasım ayı daha çok karar, karşılaştırma ve satın alma dönemi olarak konumlanırken; Aralık ayı harcamadan çok paylaşma, anlam yaratma ve bağ kurma zamanı olarak öne çıkıyor. Kampanyaların karşılık bulması ise artık yalnızca indirim oranına değil, doğru zamanlama ve doğru bağlama bağlı hale geliyor.

“İndirim yorgunluğu” sanıldığı kadar yaygın değil

Araştırmanın dikkat çeken başlıklarından biri de “indirim yorgunluğu”. Özellikle 36–45 yaş aralığında, indirim kampanyalarına yönelik belirgin bir duyarsızlaşma görülüyor. Bunun temel nedeni ise 2025 boyunca kesintisiz devam eden indirim döngüsü. Yıl geneline yayılan indirim stratejileri, Kasım ayının “büyük fırsat” algısını zayıflatmış durumda. İndirim artık bir istisna değil, standart haline gelmiş görünüyor.

Black Friday’de alışveriş yapmayacağını söyleyen tüketiciler bile, “iyi bir indirim olsa ne alırdın?” sorusuna verdikleri yanıtlarla alışverişten tamamen kopmadıklarını gösteriyor. Bu yanıtlarda giyim ilk sırada yer alırken, ayakkabı-çanta ve elektronik kategorileri onu takip ediyor. Veriler, indirimlerden yorulan tüketicinin alışverişten vazgeçmediğini; ancak daha seçici davrandığını ortaya koyuyor.

Roller değişiyor: Kadınlar “ihtiyacım yok” diyor, erkekler indirimi yetersiz buluyor

Black Friday özelinde “alışveriş yaparım” diyenlerin oranı %78 ile yüksek seviyede. Ancak motivasyonlar yaşa ve cinsiyete göre değişiyor. Gençler bu günü özellikle beklerken, 56 yaş üzeri tüketiciler en mesafeli grup olarak öne çıkıyor.

Bu dönemde alışveriş dilinin de değiştiği görülüyor. Alışveriş yapmayan kadınlar “ihtiyacım yok” derken, erkekler indirimleri yeterince cazip bulmadıklarını ifade ediyor. Bu durum, geleneksel tüketici rollerinin de dönüşmekte olduğunu gösteriyor.

Kasım indirimleri hâlâ güçlü ama eskisi gibi değil

Kasım indirimleri yılbaşı öncesinde hâlâ önemli bir tetikleyici. Ankete katılanların %68’i Kasım fırsatları kapsamında alışveriş yaptığını belirtiyor. En yüksek satın alma motivasyonu orta yaş grubunda görülürken, 18–25 yaş arası gençler ile 56 yaş üzeri tüketiciler indirimlerin ilk dönemine daha temkinli yaklaşıyor. Bu iki grubun ortak noktası, “yanlış zamanda yanlış harcama yapmama” isteği.

Kasım döneminde alışverişlerin %32’si giyim kategorisinde gerçekleşiyor. Ayakkabı-çanta ve kozmetik onu izliyor. Ancak tercihler kuşaklara göre değişiyor. 56+ yaş grubu giyime daha mesafeli dururken, kozmetik hem gençlerde hem de bu yaş grubunda öne çıkıyor. Elektronik ise özellikle 36–45 yaş aralığında belirgin bir tercih olarak dikkat çekiyor. Bu tablo, “herkes için tek kampanya” yaklaşımının giderek zayıfladığını gösteriyor.

2026’nın tüketici haritası: Daha seçici, daha bilinçli

Anketin en çarpıcı bölümlerinden biri 2026 beklentileri. “2026’da kendinizi nerede görüyorsunuz?” sorusuna verilen yanıtlar, tüketici psikolojisindeki dönüşümü net biçimde ortaya koyuyor. Gençler, diğer yaş gruplarına kıyasla daha fazla para biriktirmek istediklerini belirtiyor.

Genel tabloda “para biriktireceğim” diyenlerin oranı %3 seviyesinde kalırken, bu oran gençlerde %10’a çıkıyor. Ancak bu eğilim alışverişten vazgeçildiği anlamına gelmiyor. Ankete katılanların yarısından fazlası hâlâ “iyi bir indirim yakalarsam kaçırmam” diyor. Tüketici, birikim yapamadığı noktada mevcut bütçesini en iyi fırsatları kovalayarak kişisel mutluluğuna yönlendirmeyi tercih ediyor.

26–35 yaş grubu alışverişten vazgeçmiyor ama avantaj kolluyor. Kadınlar 2026’da da sosyal hayattan ve keyiften ödün vermek istemiyor. 56 yaş üzeri ise ihtiyaç odaklı ve kontrollü yaklaşımını sürdürüyor.

Hopi anketine göre 2026’nın tüketici haritası net: Tüketici ne tamamen frene basıyor ne de eski hızına dönüyor. Alışveriş kararları artık daha bilinçli, daha seçici ve daha kişisel bir zeminde şekilleniyor.

2026’nın Liderlik Kodu: Bilim İnsanı Gibi Düşünmek, İnsana Saygı Duymak

Bi'Sektör
-
0
2026’nın Liderlik Kodu: Bilim İnsanı Gibi Düşünmek, İnsana Saygı Duymak

2025 yılı, yapay zekânın iş süreçlerine tam entegrasyonu ve pandemi sonrası toparlanmanın son dalgasıyla “insan” faktörünün yeniden keşfedildiği kritik bir eşik oldu. Araştırmacı-yazar Evrim Kuran, 2026 yılının liderlik kodlarını yeniden tanımlıyor. Yeni dönemde yetenek kaybı yaşamak istemeyen organizasyonlar için hiyerarşik kalıpların yerini; merak eden, denemekten korkmayan “bilim insanı” liderliği ve çalışanın zamanına, sınırlarına ve varlığına duyulan derin “saygı” ilkesi alıyor.

2025’te “İnsan”ı Tekrar Keşfettik

2026’nın liderlik kodu: bilim i̇nsanı gibi düşünmek, i̇nsana saygı duymak

Evrim Kuran, 2025 yılı için şu değerlendirmeleri yaptı: “2025, pandemi sonrası toparlanmanın son dalgasını yaşadığımız, yapay zekânın ofislerimize tam anlamıyla entegre olduğu, ancak aynı zamanda “insan”ı tekrar keşfettiğimiz bir yıl oldu. Ekranlardan yükselen verilerin gürültüsü arasında, genç neslin sesinin giderek daha net duyulduğu bir seneydi. Onlar, sadece “iyi bir maaş” aramıyordu ya da “prestijli bir unvan” peşinde koşmuyordu; organizasyonların ruhunu, adaletini ve kendilerine saygı duyup duymadığını sorguluyorlardı. 2025, liderlerin bu sorgulamayı ciddiye almadığı her adımda yetenek kaybı yaşadığı, anlayanların ise yeni bir bağlılık tanımını inşa etmeye başladığı bir geçiş dönemiydi.”

Bilim İnsanı Liderlik Dönemi

2026’nın liderlerine önemli tavsiyelerde bulunan Evrim Kuran, “Bu yeni dünyada, Adam Grant’in o mükemmel çerçevesi liderliği yeniden düşünmemiz için bir pusula sunuyor. Eski paradigma liderleri çoğunlukla “vaiz” (herkesi ikna etmeye çalışan), “savcı” (fikirleri yargılayan) ya da “politikacı” (oyunları yöneten) rollerinde sıkışıp kalmıştı. 2026’nın lideri ise, önce bir “bilim insanı” gibi davranmayı öğrenmeli. Yani, fikirleri önyargısız dinlemeyi, hipotezler kurmayı, deneyler yapmayı ve en önemlisi, yanılmaya, öğrenmeye ve değişmeye açık olmayı merkeze almalı. Bu tavır, otoriteyi zayıflatmaz; aksine, gerçek öğrenen bir organizasyonun temelini güçlendirir.

Peki bu “bilim insanı” liderin laboratuvarı nasıl olmalı? Cevap, psikolojik güvenlikte saklı. Takım üyelerinin “aptalca” bir soru sormaktan, farklı bir fikir beyan etmekten ya da hata yaptığını itiraf etmekten korkmadığı bir ortam. Ancak bununla yetinemeyiz. Bu güvenli ortam, çeşitlilik, hakkaniyet ve kapsayıcılık ile tam anlamıyla anlam kazanır. Farklı geçmişlerden, kimliklerden ve düşüncelerden insanların sadece “orada bulunması” değil, gerçekten “oraya ait hissetmesi”, seslerinin duyulduğunu ve etkilerinin görüldüğünü bilmesi gerekiyor. 2026’da başarı, bu üçlünün yarattığı sinerjiden doğacak” dedi.

Gençlerin Beklentisi: Çalışana Saygı

Kuran, 2025 Universum Türkiye’nin En Çekici İşverenleri Araştırması’nda çarpıcı veriler elde ettiklerinin altını çizdi: “Tüm bu sistemin dönüp dolaşıp dayandığı temel taş ise, genç yeteneğin bize bu yıl haykırdığı o beklenti: Saygı. Ocak – Haziran 2025 saha döneminde, 63 üniversiteden 24.129 üniversite öğrencisi ve bu üniversitelerden mezun 12.087 profesyonel ile web tabanlı olarak gerçekleştirdiğimiz Türkiye’nin En Çekici İşverenleri araştırmasına göre hem üniversite öğrencileri hem profesyonellerin bir organizasyondan en büyük beklentisi çalışana saygı oldu. Bugünün genç çalışanı ve adayı için saygı, sadece kibar sözcükler değil; zamanına, sınırlarına, fikirlerine, yaşam tarzına ve bütünsel varlığına duyulan derin bir tanınma ve kabul hâli. Çalışan deneyiminden müşteri deneyimine uzanan her temas noktası, bu saygı ilkesi üzerine inşa edildiğinde anlamlı olacak. Onların hayatını kolaylaştırmak, önlerine çıkan gereksiz engelleri kaldırmak, en değerli kaynakları olan zamanı ve enerjiyi korumak, 2026’nın liderleri için bir görev.”

Lider, Sistem Mühendisi Olmak Zorunda

2026’nın geçmişin hiyerarşik kalıplarını zorlayacak bir yıl olacağını belirten Evrim Kuran, sözlerini şöyle noktaladı: “Lider, artık en yüksek sesle konuşan, en kesin emirleri veren kişi değil; en çok soruyu soran, en derin dinleyen ve ekibinin kolektif zekâsını harekete geçiren bir “sistem mühendisi” olmak zorunda. Unutmamalıyız ki yeni nesil bizden vaaz, yargı ya da vaatler dinlemek için değil; birlikte keşfetmek, anlamak ve insani bir değer yaratmak için yanımızda. Onları duymazsanız, çok geç olmadan yanınızdan giderler. 2026, duyanların, saygı duyanların ve birlikte öğrenenlerin yılı olacak.”

McDonald’s, Yeni Standartlar Kapsamında Bayilerin Müşterilere Değer Sunup Sunmadığını Değerlendirecek

Büşra Kula Çakmak
-
0
McDonald’s, Yeni Standartlar Kapsamında Bayilerin Müşterilere Değer Sunup Sunmadığını Değerlendirecek

McDonald’s, müşterileri kazanma çabalarının bir parçası olarak franchise standartlarını güncellerken, yakında franchise sahiplerinin fiyatlarının ne kadar değer sağladığını değerlendirecek. Bu değerlendirme global çapta gerçekleştirilecek.

McDonald’s’ın küresel franchise geliştirme ve dağıtımından sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Andrew Gregory, Pazartesi günü yayınlanan bir notta, “1 Ocak 2026′dan itibaren, değer liderliğine yönelik sorumluluğu güçlendirmek amacıyla tüm segmentlerde küresel franchise standartlarımızı geliştiriyoruz” diye yazdı.“Geliştirilmiş standartlarla, her restoranın tüm müşteri deneyimi boyunca tutarlı ve güvenilir değer sunmasını sağlamak için sisteme daha fazla netlik kazandırmayı hedefliyoruz.”

Franchise standartları, McDonald’s işletmecilerinin restoranlarını nasıl işletmeleri gerektiğini tanımlayan politikalardır. Bu standartlara sürekli uyulmaması, başka bir restoran açılmasına izin verilmemesi veya franchise’ın feshedilmesi gibi cezalarla sonuçlanabilir.

Dünya genelindeki McDonald’s restoranlarının yaklaşık %95′ini franchise sahipleri işletiyor ve üçüncü taraf fiyatlandırma danışmanlarından gelen girdilerle restoranlarının fiyatlarını belirliyorlar. Gregory, notunda yeni standarda göre şirketin, fiyatlandırma kararlarının ne kadar değer sunduğu konusunda “bütünsel olarak değerlendireceğini” yazdı.

McDonald’s, franchise standartlarını güncellemenin yanı sıra, franchise sahiplerinin yerel pazarlarında değer yaratma konusunda nasıl bir yol izleyeceklerini belirlemelerine yardımcı olacak araçlara da yatırım yaptı.

McDonald’s ABD Restoranlar Başkanı Mason Smoot, Pazartesi günü ABD’deki franchise sahiplerine gönderdiği ve CNBC tarafından elde edilen ayrı bir notta şunları yazdı: “İşletme sahipleri/operatörler kendi fiyatlarını belirlemeye ve yerel pazarın inceliklerini yansıtan kararlar almaya devam ederken, artık değer liderliği için bireysel sorumluluğu güçlendirdik; size onaylı fiyatlandırma danışmanları, araçlar ve bilinçli seçimleri destekleyen ve tüm sipariş noktalarında genel müşteri deneyimini yükselten diğer seviyeler sunuyoruz ve sunacağız..”

Lüks Moda Perakendesi ve “K-Ekonomisi”: 2025’te Stratejiler Nasıl Yenileniyor?

Boran Bakşi
-
0
Lüks Moda Perakendesi ve “K-Ekonomisi”: 2025’te Stratejiler Nasıl Yenileniyor?

2025 itibarıyla küresel ekonomide harcama davranışları K-şeklinde bir ayrışma gösteriyor. Bazı tüketiciler hâlâ lüks harcamalar yaparken, orta gelirli ve daralan gelir grupları daha uygun fiyatlı ürünlere yöneliyor.

k ekonomisi
lüks moda perakendesi ve “k-ekonomisi”: 2025’te stratejiler nasıl yenileniyor? 8

Bu K ekonomisi (yani gelir dağılımındaki derin ayrışma) lüks moda markalarını stratejik açıdan yeniden düşünmeye zorluyor. “K ekonomisi” terimi, tüketici harcamalarının yalnızca üst ve alt gelir gruplarında güçlü kalıp orta gelirli tüketicinin daha temkinli harcamalar yapmasıyla tanımlanıyor.

Moda ve lüks markaları da fiyatlama, ürün sundurma, deneyim stratejileri ve müşteri segmentasyonunda bu yeni gerçekliğe göre şekilleniyorlar; bazıları yüksek gelirli tüketicilere odaklanırken, diğerleri “değer temelli” tüketici segmenti için daha erişilebilir deneyimler sunuyorlar. Bu ayrışma sektörde fiyat aralıklarının, koleksiyon stratejilerinin ve tüketici iletişiminin yeniden tanımlanmasına neden oluyor.

Fiyat, Segmentasyon ve Tüketici Ayrışması

K ekonomisi bağlamında, moda ve lüks segmentlerindeki ayrışma fiyat politikasına doğrudan yansıyor. Sektör verileri, lüks markaların birçok durumda fiyatlarını koruduğunu, hatta bazen ilk etapta artırdığını gösteriyor; aynı zamanda orta gelirli tüketicilerin daha uygun fiyatlı alternatiflere yöneldiği ve özel indirim kampanyalarını aktif kullanmak istediği gözlemleniyor. Örneğin lüks moda gruplarının yöneticileri, tüketici davranışlarındaki bu polarizasyonu kendi çeyrek kazanç raporlarında gündeme getirirken, fiyatlandırmayı yüksek gelirli tüketici için sürdürülebilir kılmanın yanı sıra orta gelirli segment için “değer algısı” yaratacak stratejiler üzerine odaklandıklarını belirtiyorlar.

Bu durum sadece fiyatı değil, ürün portföyünü de etkiliyor. Lüks markalar, klasik koleksiyonlarının yanında daha erişilebilir ikinci alt marka koleksiyonları ya da deneyim temelli ürünler sunarak daha geniş bir kitleye “ücretsiz giriş noktaları” veya “premium alt segment deneyimi” sağlayabiliyorlar. ModernRetail’de sektör analistleri, lüks segmentin bu ayrışmanın etkisiyle pazar payını ikiye ayırdığı; bir yanda ultra lüks ve en yüksek gelirli tüketiciyi hedefleyen “yüksek fiyat / yüksek anlatı” stratejileri, diğer yanda ise orta ve üst-orta gelirli tüketiciler için daha erişilebilir ama marka mirasından ödün vermeyen seçenekler olduğunu vurguluyor.

Deneyim ve Marka Stratejilerinde Yenilikler

K ekonomisi yalnızca fiyat ve ürün stratejisini değil deneyimsel pazarlamayı da etkiliyor. Moda dünyasında birçok büyük lüks grup, markanın “yaşam tarzı” ve “deneyim” sunma kapasitesini artırarak tüketici ile duygusal bağ kurmayı amaçlıyor. Bu stratejiler, alışverişin sadece ürün satın alma işleminden öteye geçip bir deneyim hâline getirilmesini içeriyor.

Lüks markalar bu bağlamda fiziksel mağazalarını kültür ve sosyal alanlara dönüştüren yatırımlar yapıyor; örneğin Louis Vuitton Şanghay’da “The Louis” adıyla açtığı gemi şeklindeki deneyim merkezleriyle ziyaretçilere sanat, kültür, gastronomi ve moda deneyimini bir arada sunan konseptler yaratıyorlar. Bu tür yatırımlar, K ekonomisi koşullarında sadece güçlü gelir grubunu çekmekle kalmayıp orta gelirli tüketicilerin bile marka ile ilişki kurmasına olanak tanıyan deneyim platformları olarak öne çıkıyor.

k-ekonomisi

Deneyim odaklı stratejilerin yanı sıra bazı lüks markalar da ürün yaklaşımını dönüşüme uğratıyor. Markalar ikincil ürün modelleri, özel koleksiyonlar ya da “erişilebilir lüks” segmentlerinde kapsayıcı fiyat politikaları geliştirirken diğer yandan marka hikâyesini ve mirasını güçlü tutma adına seçkin koleksiyonlar yaratmaya devam ediyorlar. Bu strateji, özellikle hem varlıklı hem orta gelirli tüketiciler arasında marka bağlılığını ve algısını korumaya yardımcı oluyor.

K-ekonomisinin bir diğer yansıması da lüks ürünlere yönelik ikinci el ve kiralama modellerinin büyümesi. EY araştırmaları, birçok tüketicinin lüks ürünleri doğrudan ikinci el olarak satın alma ya da kiralama eğiliminde olduğunu ortaya koyuyor; bu da lüks markaların sadece yeni ürün satışıyla değil, sürdürülebilir ikinci el stratejileriyle de gelir yaratmasına olanak tanıyor.

2025’te K Ekonomisi Lüks Moda Perakendesini Nasıl Şekillendiriyor?

2025 itibarıyla K ekonomisi, lüks moda perakendesi üzerinde çok katmanlı bir etki yaratıyor. Segmentasyon, fiyatlama, deneyim pazarlaması ve ürün stratejileri lüks markaların klasik yaklaşımlarını yeniden düşünmelerini zorluyor.

Bu ekonomik ayrışma, sadece markaların gelirlerini arttırma çabası değil, aynı zamanda uzun vadeli müşteri ilişkilerini derinleştirme ve yeniden tanımlama süreci olarak görülüyor. Lüks moda perakendesi, bu ortamda hem yüksek gelirli hem de orta gelirli segmentlere hitap eden çevik stratejilerle global pazarda yeni rekabet biçimleri yaratırken, deneyim ve marka değeri merkezli yaklaşımları ile geleceğe daha esnek ve sürdürülebilir bir rota çiziyor.

Perakende Sektörünün Yapay Zeka Alanındaki Yıllık Gelişmelerine Bakış

Büşra Kula Çakmak
-
0
Perakende Sektörünün Yapay Zeka Alanındaki Yıllık Gelişmelerine Bakış

2025 yılında perakendecilerden yapay zekâ ile ilgili duyuruların sayısı oldukça fazlaydı.

Büyük perakendecilerden giyim markalarına kadar sektör genelindeki şirketler,  yapay zekayı hem şirket içinde hem de tüketiciye yönelik alanlarda kullanma ve ona uyum sağlama çabalarını gözler önüne serdi. 

Ancak perakendecilerin 2025’te yapay zekâdan bahsetmelerinin bitmek bilmemesine rağmen, sektör diğerlerinin gerisinde kalıyor. 

Pensilvanya Üniversitesi Wharton Okulu tarafından hazırlanan 2025 yapay zeka endüstri benimseme çalışmasına göre, telekomünikasyon ve finans gibi sektörler, teknolojinin benimsenmesinde imalat ve perakende sektörlerini geride bırakıyor.

Raporda, perakende sektörünün diğer sektörlere göre daha hızlı büyümesi şaşırtıcı olduğu belirtildi; zira “müşteri deneyimi, iş gücü yönetimi, pazarlama, tedarik zinciri ve fiyatlandırma gibi potansiyel kullanım alanları göz önüne alındığında” bu durum dikkat çekiyor. Ayrıca, perakende sektörünün yatırım getirisinin diğer sektörlere kıyasla daha yavaş olması, muhtemelen fiziksel operasyonlarının daha karmaşık olmasından kaynaklanıyor. 

Yine de Amazon gibi şirketler, iç süreçleri kolaylaştırmak ve iş verimliliğini artırmak için yapay zekayı çok aktif kullandı. Ek olarak, Target gibi perakendeciler de durumu değerlendirerek, bazı tüketicilerin ürün araştırması ve önerileri için harici yapay zeka platformlarını kullandığını ve alışveriş davranışlarını hızla değiştirdiğini gözlemliyor.

Adobe’nin bu yılki Tatil Alışverişi raporuna göre, 1 Kasım ile 1 Aralık tarihleri arasında yapay zeka destekli ABD e-ticaret trafiği bir önceki yıla göre %758 arttı. Özellikle Siber Pazartesi günü, ABD perakende sitelerine yönelik yapay zeka trafiği %670 oranında büyüdü. 

Ancak Adobe’nin bulgularına göre, daha büyük e-ticaret perakende trafiğine bakıldığında, gerçek kullanıcı tabanı mütevazı kalmaktadır.

Perakende teknolojisi sağlayıcısı Aptos’un strateji ve ürün başkan yardımcısı Nikki Baird, “Hala çok küçük bir taban söz konusu,” diyor. “Dönüm noktasından önceki uzun kuyrukta gibiyiz. Ancak tüm bunlara rağmen, perakendecilerin bu konuda çok endişelenmesi gerektiğini düşünüyorum çünkü tüketicinin o belirli ürün sayfasına ulaşmasını sağlayan her şeyin kontrolünü ve görünürlüğünü tamamen kaybediyorlar.”

Bu durum, sermayesi olan bazı büyük perakendecilerin, OpenAI’nin ChatGPT’si gibi harici platformlarla anlaşmalar yapmanın yanı sıra kendi yapay zeka ajanlarını geliştirmelerinin de nedeni olabilir ve oluyor; zira bazı alışveriş yapanlar kendi ürün araştırmalarını yapmayı tercih ediyor.

Perakendeciler için iyi bir yatırım getirisi sağlayıp sağlamadığına bakılmaksızın, 2025 yapay zeka haberleriyle doluydu. Getiri sorgulama dönemi ise 2026 olacak gibi görünüyor.

1...585960...438438 Sayfanın 59. Sayfası